公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？
题主的这个情况和我当年被提拔的处境一模一样 。唯一不同的是题主与我所处的体制不一样！
我是在体制内工作，说实话体制内的职工与体制外的员工还是有很大的区别 。体制内的职工往往你没办法开除，根本没有这个人事权，就连单位领导都没有这种权力，不要说是普通中层领导了 。
当我被提拔为单位中层领导时，手下的职工几乎是一盘散沙，没有人会理睬你，都是我行我素，甚至有些人根本就不会把你当作中层领导看待 。
所以，从开始我只做一件事情，那就是找下属员工谈心，摸清每个人的具体想法和心理需要，掌握哪些人是想干事的，哪些人是混日子的，还有哪些人是急需评职晋级的 。
然后把每个人的具体情况，以表格的形式制作出来，夹在工作笔记本里，随时可以让自已一目了然！
这个过程差不多花了半个月的时间才完成 。接下来自已再仔细观察下属员工的工作状态，发现哪些人做事推三阻四挑肥拣瘦、哪些人做事任劳任怨、哪些人做事拖拉、哪些人喜欢到处说三道四，……
然后自已又将这些情况，以表格形成罗列出来，用不同颜色标注出来，让自已对这些下属的表现一清二楚明明白的 。
接着我便根据这些人的想法、心理需求以及工作中的表现，把这些下属员工进行归纳分类 。最后得出四种员工：1、有心理需求之人，可以大胆使用；2、工作认真努力之人，可以放心使用；3、没需求且推三阻四之人，选择性利用；4、做事拖拉之人，可以培养利用 。
确定自已用人的方案之后，大概在两个月左右，我便主持召开了第一次会议，而且把单位领导也邀请来参加 。首先阐明自已工作的思想：按照单位的规章制度，积极配合支持大家的工作，为大家做好服务，自已的角色定位就是领导、组织和协调，因此要求每个人都应该明确自已的职责与角色定位，并密切配合同事之间的工作 。
然后提出工作的纪律要求，这其实只是对单位管理规章制度的重申与强调，并没有额外提出新的要求，目的就是为了平稳过渡，避免出现新官上任三把火，引起下属员工的不满或抵触 。
接下来便是在具体工作中，对个别“刺头”员工，采取“擒贼先擒王”的策略，在工作中先给予思想上的交流沟通，然后指出工作中的具体要求，并希望他遵重管理，给予支持和配合 。如果思想情感上无法感化或转变，则利用工作中的问题来名正言顺的给予狠狠的敲打，而且有意将其边缘化，让其在职场工作中被冷落孤立，并有意加强对其工作的考核，从而让其工作沦为垫底的状态，这让他很难看到职场工作的希望 。
在这个过程中，可能会遇到“刺头”员工的不满，或者是到处去说三道四，则必须要坚持单位（部门）规章制度，给予严词的回击，让其无话可说 。
当然他可能会把部门的其他同事也带入进来，对领导进行包围攻击 。此时应采取分化手段，对那些被带入的员工可以采取“墙内损失墙外补”，在严格执行规章制度时，可以私底下与另外的员工沟通，采取其他方式来弥补损失，例如月奖金、半年奖金、年终奖励，或者是在加班上给予适当的处理 。
对于那些工作认真负责的员工，要积极为他们争取利益，给他们实现想法的机会 。而那些中间员工要积极引导，也给他们以希望，从而成为自已的支持者和拥护者，至少不能让他们成为添麻烦者 。
就这样“刺头”员工，跟我跳了两三次，自已言之有理有据照章办事，而且在部门会议上自已一再重申工作纪律要求，并严格执行，再加上单位领导在职工大会上的强调，他发现自已继续这样下去，损失会更大，于是便慢慢收敛了，其他员工也慢慢接受了自己 。
半年之后，这些下属员工也不再去追随“刺头”，而是转向了我这个部门领导，工作也不再是一种我行我素的散漫状态了 。自已也慢慢的放松了对“刺头”员工的考核，并及时与其沟通，表明自己的工作思想与态度，这种人也便慢慢融入了部门团队之中 。
所以，针对题主的这种现状，必须要做好领导的工作，最大限度获得领导的授权与支持；要有明确的工作思路与办法，摸清下属的具体情况，做到有的放矢，增强自已工作的实效性；增强执行力度，坚持自已的原则与底线，绝不动摇，任何职场员工的改变都会有一个抵触不满、到不适应、再到接受、变成习惯的过程；抓主要矛盾“擒贼先擒王”，使用不同管理手段来管理不同的员工，最后变为我所用 。只要做到多措并举，同时发力，很快便会扭转题主的这种局面 。好了，我就简单的分析到这里，希望我的回答能够给你帮助 。以上分析，仅供参考 。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑 。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！
【视职场】青云计划获奖者，优质职场创作者，一个有着20年职场生涯的老司机，专注分享职场知识，解决职场困惑，建构职场关系 。～～～分享职场知识，快乐职场人生，感谢你点、评、分、转、收！其他网友观点主管的直接上级是部门经理，直接下级是员工 。能从员工提拔为主管，说明自己的工作能力比较出众，且有一定的领导能力 。公司之所以提拔你，就是希望你能把自己的经验在部门中推广，带领员工共同进步，从而有效的提升部门的整体业绩 。
刚当主管，下属却不听从你的安排，甚至有的员工还自以为是，各干各的，这显然是员工在渺视你 。不过，这也是人之常情，只要你做到以下四方面工作，他们会从心底里把你当领导 。
向部门经理借力，以统一员工的思想你的第一步就是向部门经理汇报工作，讲明当前的情况，并说出自己改变现状的思路，以得到部门经理的肯定与支持 。
具体的就是邀请部门经理，参加你组织的工作安排会议 。等你安排好之后，邀请部门经理讲话 。经理知道讲什么，他会说你的工作安排的很合理，并说你思想上有高度，乐意把自己的经验分享给大家，有能力带领大家做好部门工作，提高整体业绩 。希望大家以集体利益为重，戒骄戒躁，扬长避短 。XX同志，工作有思路，方法能创新，希望大家心往一处想，劲往一处使，以一流的业绩向公司汇报 。
以身作则，做好培训工作，让员工体会到你是全心全意为他们着想凭心而论，每一个员工都希望自己能干好工作，得到领导的表扬，工资和奖金有所增加 。然而，由于每个人的思想认识、知识水平和理解能力的不同，导致每个人的技能参差不齐 。为了提高业绩，多得工资，他们都希望得到指导 。
因此，你必须做到部门业务培训工作 。根据员工工作中暴露出来的问题，平时采用个别示范，手把手的教 。每周安排个固定时间集中培训 。先让业绩好的员工示范，你在一旁讲解，大家都认同后，就形成固定的业务流程和标准 。
员工在你的培训下，技能得到了提升，业绩得到了提高，收入也有所增加 。他们自然会从心底里尊敬你 。
公平公正，做好考核工作，杜绝一己私利其身正，不令而行 。只要你能杜绝一己私利，员工就找不你的荐，同时，你也有了理直气壮的底气 。
工作安排了，就要及时考核 。用数据说话最直接 。员工各干各的，其业绩没有执行你要求的员工好，并通过工资没有执行要求的员工高，让他们体会执行要求势在必行 。
在员工中树立榜样，为员工努力指明方向榜样的力量是无穷的，作用也是潜移默化的 。针对现状，你通过个别交流，找出与你思想一致的员工，并把他们作为重点培养对象 。通过你的指导，他们的业绩明显提升，收入明显增加，这就是最好的威信 。
威信并不在于你官职有多大，而取决于你为员工做了什么，员工得到了什么 。只要你为大家着想，赏罚分明，杜绝私利，威信自来 。
其他网友观点首先恭喜你，能够得到公司认可被提拔为部门主管，但不幸的是，你现在尚不能服众，没有威信，得不到下属的认可 。这种情况在职场比较普遍，我身边也有不少人经历过这样的事，不必担忧，掌握2个原则，5个技巧，助你早日做一个合格的部门主管 。
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一、同事的经历
我有个同事小陈去年参加公司中层管理职位的竞聘，成功被选为中层后备管理干部，然后去车间挂职锻炼一年，职位是车间副主任，刚去车间的时候，一线工人不认识他不听他指挥，办公室的几位工长也不把他当回事，车间主任对他不冷不热，这一切都是因为车间原本推了一位工长参加竞聘，结果被刷下来了，小陈空降到车间顶替了这位工长的职位，所以才造成了如此艰难的局面 。
小陈一开始不知道原因，后来来找我诉苦才知道是因为自己占了别人的名额，就想办法改变局面 。正好当时车间有个技术改进难题需要攻克，是公司领导重点关注的项目，他就主动承接了这个项目，领导因此很开心，亲自到车间替他站台，指示车间主任和几个工长全力协助他完成这个项目 。
在做这个项目时，小陈每天在车间和工人一起钻研，车间工人很快就知道了这个是新来的车间副主任，再加上小陈的平易近人和热心帮助，很快就赢得了工人的认可 。项目后来很成功，帮公司降低了生产成本，帮车间节约了劳动力，获得了公司精益改善一等奖，在提交获奖名单时，小陈把车间主任和几位工长的名字都放在了前面，还带上了几位主要参与项目的工人，这样一来，其他几位工长和车间主任也不好意思再难为他，渐渐地也接纳了他 。
再通过后来小陈自身的努力，平时的身体力行，逐渐成为了车间的重要管理者，等他一年锻炼期满要调回原部门时，车间主任都有点不舍得放他走了，觉得他是个人才，有小陈在他能省心省力很多，希望他能留下，和他一起管理车间 。
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二、两个原则
【公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？】为人处事需要有原则，工作也需要有原则，我认为，作为一个新晋的管理者，需要坚守两个原则 。
1、同理心原则
从普通员工被提拔为管理者，不管是工作内容还是心态都发生了变化，很多新任的管理者，都会有一种苦尽甘来的感觉，渐渐地行为处事就站在了管理者的角度上，忘记了自己曾经身为普通员工时的想法，与初衷背道而驰，不再替员工着想 。
其实如果你换位思考，用同理心想问题，你如果有个同事，以前和你平起平坐，突然有一天他晋升了成为你的上司，你会那么主动积极的配合他工作吗？也会闹几天情绪吧？所以，从这个角度出发，你就能理解为什么下属不听你指挥，各干各的了 。也只有和下属换位思考，替下属着想，坚持同理心原则，你才能很好的解决这个问题 。
2、在其位谋其事原则
既然公司提拔你作为部门主管，就要承担起部门主管的责任 。虽然前面我们说了要有同理心，但是你现在更多的责任是作为团队领导来引领团队完成任务，创造价值，这样你才能满足公司对你的期望，坐稳你部门主管的位置，在其位谋其事，说的就是这个 。
不管下属有多不配合，你都要想办法让他们配合你工作，完成公司交代的任务 。不能一味地忍让和迁就下属，该严厉的时候要严厉，该使用你作为部门主管的权力的时候要使用 。站位要高，立场要坚定 。
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三、实用技巧
讲完上述两个原则后，就是具体的办事技巧了，要想树立领导的威信，我建议你按照以下5个技巧来逐步实施 。
1、处理人际关系
从一起共事平起平坐的同事到部门主管，你的很多同事可能都不甘心，这时候首先要做的就是要处理好和他们的人际关系，戒骄戒躁，不要有领导的架子，和同事和谐相处，以前怎么相处的现在就还怎么相处，先化解同事对你的妒忌心，比如说请同事吃个饭，或者帮大家解决一些部门的难题等 。了解清楚每位同事的性格和特点，工作业务范围，才能有针对性的制定对策 。
2、学习业务知识
职场上工作能力是最重要的，在你被提拔为主管之前，你可能只负责部门某一方面的业务，未必涉及到所有业务，但是作为部门主管，你就要知道所有的业务，所以，在你成为部门主管后，就要尽快熟悉部门的所有业务，不说都精通，但是至少要都了解，这样才能让下属心悦诚服，也能听得懂下属的汇报，并给下属业务上的指导 。
除了具体业务以外，你还要学习如何做部门主管，要学习管理学方面的知识，比如：人力资源管理、时间管理、有效沟通技巧等，还要学会站在公司的角度看问题，要讲格局 。
3、树立并完成团队目标
在梳理好部门内部人际关系，熟悉了业务知识以后，就需要带领你们部门的团队来完成任务，这时候，你需要树立一个共同的目标，并带领团队来完成，这样你才能和下属融合到一起，通过这次经历来增进与下属间的感情，有通过这次任务来体现你作为领导的作用，展示自己的才能 。
4、有奖有罚
作为部门主管，公司会赋予你相应的权利，其中最有效的就是奖励和惩罚，一般通过绩效考核来体现 。对于听话且有能力的下属，就多给点奖励，引导他们更加努力的工作，帮助你巩固部门主管的地位，对于劝了多次都不改的下属，适当的给与考核，让他们明白自己的行为已经偏离了你的期望，引起了你的不满，算是给他们一些提醒，尽快迷途知返 。
还有你也有一定的提拔下属的权力，对于积极配合你工作的下属，有能力的可以适当提拔，这些以后就是你的得力干将，能帮你更好的管理部门 。
5、为部门争取权益
任何一个团队都希望有一个强有力的领导，能带领团队走向成功，作为部门主管，你要体现你的价值，能为部门争取权益，至少不能在你的手上让原本应该属于部门的权益减少 。比如每年公司评奖评优的名额，部门的奖励等等，多向公司领导争取，一般领导对于刚上任的管理者都会给与照顾，答应你合情合理的请求 。
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四、总结
新任领导总会面临比较困难的开局，想要尽快适应角色，树立威信让下属信服不是一件简单的事，但是只要有心，愿意去学和做，又是一件比较简单的事，按照上述的2个原则和5个技巧去做，预祝你能有所收获，快速成为一个合格的部门主管 。
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