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国企杂志 宋志平：不是管理不重要，而是经营更重要( 三 )


所以 ， 我们要整合它 。 当今世界大企业几乎无一例外不是靠联合重组整合起来的 ， 所以今天考验企业家的不见得是创造资源的能力 ， 而是整合资源的能力 。
所以 ， 企业家的资源整合能力是非常重要的 。
5.共享机制
今天 ， 我们社会中的大问题是什么？那就是两极分化 。 虽然我们的经济那么好 ， 但是大家隐隐约约地感到两极分化 ， 怎么办？我们非常赞赏那些企业英雄 ， 但是这些钱、财富究竟该怎么分配？这可能变成一个核心问题 。
怎么解决呢？过去我们吃大锅饭 ， 搞平均主义 ， 造成了效率的降低 ， 公平但没效率 。 我们现在讲究了效率 ， 但是出现了公平问题 ， 有没有一个解决方案呢？我觉得在企业这种微观层面 ， 我们可以用机制这一方法来解决它 。
什么叫机制？那就是企业效益和员工利益之间的正相关关系 ， 这就是机制 。
所以 ， 我们今天说的人力资源、人力资本其实也是资本 ， 应该和金融资本一样进行分配 ， 这就是机制的原理 。 有了机制 ， 财富就可以更科学地进行分配 ， 就会创造大量的中产阶层 ， 就会逐渐消除两极分化 ， 同时既坚持了效率优先 ， 又兼顾了公平 。 我们都可以做到 ， 所以我主张今天企业应该大力开展共享机制 。
过去企业的目标是什么？
20世纪70年代 ， 美国大企业俱乐部就讲 ， 让投资者和股东利益最大化；90年代 ， 他们开会重申了这个原则 。 我们中国企业也是这样想的 ， 也是这样做的 ， 要股东利益最大化 。
但是直到最近这几年 ， 美国大企业俱乐部开会说 ， 这有问题 ， 企业应该照顾到相关者的共同利益 ， 企业的目的应该是让社会更加美好 。
也就是说 ， 利益不一定都要让股东分去 ， 应该拿出一部分给一些有能力、有贡献、为大家付出的劳动者 ， 我觉得这个很重要的 。
晋商 ， 也就是清朝的山西商人 ， 他们是怎么分配的呢？
他们到年底的时候 ， 东家利润分红50% ， 另外的50%中由掌柜、账房先生分25% ， 伙计们分25% 。 这不是工资和奖金 ， 而是最终的年底分红 。 大家去看 ， 在清代的时候 ， 晋商的机制就很好 。
我去华为和国企万华 ， 这些好的企业都是因为它们有非常好的内部机制 。 所以 ， 它们才发展得很快 。
所以 ， 我认为今天一个有效的经营者 ， 也得有这种先进的分配机制或方式和这种分配的理念 。 这是我的第二段话 ， 就是做有效的经营者 。
03 第三段话：为什么要写书？读我的书会得到什么？
我估计每个人脑子都在想 ， 宋总干嘛要写书？他不是做企业的嘛？央企领导人 ， 写书而且写了那么多本 。 到今天加上这一本 ， 我一共写了17本书 ， 有几本我觉得写得还可以 。
第一本是中信出版的《经营方略》 ， 那本书是我这么多年来的一个记录 ， 是在我1000万字记录里边淘出来的35万字 ， 没有经过修改 ， 就原汁原味地放在了那儿 。
所以 ， 那本书就是我经营的素材 ， 这么多年我都做了什么 ， 是怎么想的 。 有些人喜欢这本书 。
第二本书是在财富出版社出的《问道管理》 ， 是中国政法大学商学院管理系主任带着5个EMBA学生 ， 每个礼拜天来找我 ， 就问问题 ， 用了五个礼拜天 ， 30来个小时 ， 问了508个问题展开 。 这本书也是原汁原味的 ， 先是录音下来 ， 然后整理出来 ， 就出版了 。 大家可以看 ， 那本书也是很现实的一本书 。
第三本书就是去年1月份机械工业出版社出版的《企业迷思》 ， 这是我2015～2017年三年时间里给北大光华管理学院讲课的核心内容 。
其实 ， 我在北大是两个学院的教授 ， 他们规定做一个学院就行了 ， 但是我在他们那儿做了两个 ， 一个是姚洋院长的国发院下面的商学院教授 ， 另一个是光华管理学院教授 。
实际上 ， 我从1994年开始就给清华、北大讲课 ， 因为当时的大企业很少 。 我那时是北新建材总厂的厂长 ， 也读过MBA ， 他们把我请去给他们当老师 ， 没想到一当就当了25年 。 前年年底清华白老师说 ， 宋总在清华给我们讲了25年的课 ， 好像我们在座的25年教龄的人都不多吧 ， 我们也奖励一下宋总 。 所以 ， 他们给了我一个“杰出贡献奖” 。
从2015～2017年这三年我讲了一个什么东西呢？讲的题目叫“穿越迷思做企业” ， 主要是讲在做企业过程中经常有一些困惑 。 比如说 ， 今天讨论的多元化、专业化 ， 高科技、中科技、低科技等 。
实际上 ， 我经常在脑子里想这些事情 ， 这都构成我的迷思 。 做企业恰恰就是要边思考 ， 边往前走 ， 穿越迷思 。 所以 ， 我当时讲了100个故事 ， 100个观点 ， 20对迷思 ， 给大家讲了三年课 。

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