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国企杂志 宋志平：不会赚钱的人不能做企业的一把手( 三 )


赚到钱的不见得都是好的经营者 ， 但赚不到钱的一定不是好的经营者 。
企业是经济组织 ， 是营利组织 ， 不会赚钱的人不能做企业的一把手 。
企业的一把手可以把管理工作全部授权下去 ， 但对经营层面如市场工作要了如指掌 ， 不能只听销售人员汇报 ， 要真正在市场一线坐镇经营 ， 关心盈利情况 。
我刚到中国建材时 ， 发现很多下属企业的员工着装、办公环境、厂区等都非常整洁 ， 但企业对业绩却不够重视 。 2003年“非典”刚结束 ， 我就去中国建材所属鲁南水泥厂调研 。 鲁南水泥厂现场管理得不错 ， 干部也很有心气 ， 对我的到来非常期待 ， 但没想到大家和我却在经营理念上发生了碰撞 。
在会议室汇报时 ， 大家讲了不少关于企业发展、企业文化和省里领导表扬“全省学鲁南”的话 ， 却闭口不谈效益指标 。 我曾在北新建材做了5年上市公司董事长 ， 习惯一上来先问效益情况 。
我得知企业并不赚钱后对他们说：
“全省学鲁南 ， 鲁南不赚钱 ， 学什么 ， 怎么学？做企业应该效益优先 ， 你们不要把我当成领导 ， 而要当成股东 。 如果把我当成领导 ， 热情接待就可以了 ， 但如果把我当成股东 ， 就要把效益讲清楚 。 ”
在北新建材工作时 ， 我每天都在想经营上的问题 ， 上个月的盈利是多少 ， 这个月的盈利是多少 。 这是企业的核心问题 ， 可是很多做企业的人没有这个概念 ， 必须想办法解决这个问题 ， 不然做企业就是空谈 。
2003年春节 ， 我一直在想大家为什么没有绩效观 ， 为什么没有数字概念 ， 该怎么办 ， 并把这些思考都体现在了我自己撰写的中国建材年度工作会议讲话稿中 。 春节过后 ， 中国建材在上海会议中心开年会 ， 我讲话的核心就是企业要创造价值 ， 要把盈利作为首要目标 ， 进而引入价值理念和数字化管理的观念 。
到所属企业调研座谈时 ， 我一上来就会开门见山地说：“我一不是领导 ， 二不是官员 ， 我是以出资人代表、股东的身份来提问的 。 请告诉我 ， 你的企业资产负债率如何 ， 净现金流有多少 ， 投资回报率怎样 ， ROE（净资产收益率）、EVA（经济增加值）是多少……”
开始时 ， 这些问题让很多企业的一把手直冒汗 ， 后来他们逐渐也能对答如流了 。 经过长期的熏陶和训练 ， 中国建材逐步形成了以多赚钱为荣、不赚钱为耻的文化 ， 绩效观深入人心 ， 涌现出一批管理优秀、业绩优异的“明星企业” ， 而当年的鲁南水泥厂也早已成为效益标杆企业 。
04 利润是经营出来的
我遇到过这样的企业负责人 ， 讲起来云山雾罩的一大堆 ， 但一问到企业效益就吞吞吐吐 。
出现这种情况 ， 通常一是因为业绩不好 ， 难以启齿；二是因为企业的指导思想有问题 ， 缺乏效益观念 。 也有人一说话就是“大概”“也许” ， 无法用数字说话 ， 如果心中无数怎么能做企业的领导呢？
以前有一家企业的一把手问我：“北新建材上市以来 ， 每年都赚钱吗？”我说：“是呀 ， 不赚钱怎么行呢 。 ”后来知道此人管理的上市企业很少有年份在赚钱 。
不会经营、长期亏损的企业往往会形成亏损文化 ， 不在乎利润损失 ， 觉得亏损了很正常 。
经营者要明确做企业究竟是为什么 ， 如果离开了效益 ， 一切都是空谈 。 但长期以来 ， 不少企业的导向出了问题 ， 更多地追求使领导满意和表面光鲜的东西 ， 企业经营还停留于管理甚至是管制的阶段 ， 这是极不应该的 。
利润是经营出来的 ， 财务只是对利润的真实归纳 。
每位经营管理者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作 ， 日常经营涉及销售、采购价格、生产成本、质量等 ， 只有把这些全方位做好 ， 才有可能增加企业利润 。
如果经营者工作不到位 ， 不能把绩效观传递到管理末梢 ， 没有恰当的商业模式 ， 整个系统不闭环 ， 就不会产生利润 。
在企业价值的衡量标准中 ， 获利能力是个重要的量化指标 ， 即我们常讲的投资回报率 。 通过资产负债表、利润表和现金流量表这三张财务报表 ， 一家企业的价值故事便可一览无余 。
任何企业都应从根上转变观念 ， 把全面提升企业价值作为根本任务 ， 交出漂亮的财务报表 ， 创造更多的经济效益 。
本文摘编自《经营制胜》 ， 机械工业出版社出版 。 作者：宋志平 ， 管理工程博士 ， 中国上市公司协会会长 ， 中国企业改革与发展研究会会长 ， 世界水泥协会创始主席 ， 历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员 。

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