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视点·观察 被算法监控的打工人( 三 )


姚建明认为，企业不同层面的管理策略不同：“在运作层面，借助机器和算法进行辅助决策的可行性较高，但若上升到战略层面，涉及企业战略、文化和责任、伦理等问题，用机器进行决策的可能性不大 。”他强调，OA系统的应用需要算法具有灵活性，如果管得非常“死”，只能说明系统设计、算法构建以及程序编写还不够成熟 。
即使在运作层面，姚建明也建议，机器决策的前提是必须有合理的企业文化和战略决策作指导 。这样，企业才能知道到底要干什么，进而才可能设计出合适的系统和算法 。
被捆住的手脚
将流程交给系统判定，还意味着工作者丧失大量微妙的“机动时间” 。
对曾担任过一家知名外资咨询公司咨询顾问的杜学良而言，咨询事务的繁杂曾经“永远难不倒他” 。
企业咨询项目流程一般来说分接洽、预备咨询、正式咨询及方案实施四个阶段 。
在接洽时，客户来源“大多分三种”：慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐 。除第一种外，后两种来源的客户往往规模更大，需要咨询顾问在圈内的广泛人脉和号召力作保障 。
“你和客户的关系越好，客户越愿意做回头客，越愿意在行业内帮你推荐 。”杜学良总结 。
在预备咨询阶段，咨询顾问需要通过调查找到客户在管理方面的关键问题，并与对方共同确认咨询课题 。
正式咨询阶段，顾问们会深入企业进行调查，找到产生问题的因果关系及其内在联系，最后提交咨询报告，设计解决方案并落实 。
在杜学良看来，咨询“四步走”无一不体现顾问的个人经验和能力：“很多问题不是公式化的，要具体问题具体分析 。在中国做咨询，更重要的一点是人际关系，关系越好工作起来越轻松，客户也越愿意相信和配合你的方案 。这些权重都很难用数据量化 。”
数年前，一位公司合伙人被算法系统的美好前景吸引，外包开发出一套集考勤、绩效、项目管理、流程制定于一体的员工管理系统 。在内部会上听到这个消息后，杜学良“隐约感到一丝不安” 。
算法系统严格按照该公司引以为豪的企业文化原则运作：高效、规范化、求知欲和企业家精神 。所有员工每天要在系统录入其工作内容，接受系统对其的工作评价，同时服从随时下达的额外任务指令“以更全面地服务好客户” 。
但是，咨询业传统的“四步走”被完全转变 。
预备咨询阶段，咨询顾问在完成前期调查后，要将企业现阶段及可能面临的问题以电子版报告的形式提交系统，系统会在“大量数据”构建的案例库中寻找相应咨询方向，在经过更高级的总顾问人工审核后，下发给咨询团队“参考” 。
“说是‘参考’，其实就是按照机器的逻辑去做事，”杜学良说，“但是很多案例涉及到企业的不同管理方向，机器往往会忽视这种特殊性，强行归类 。”
正式咨询和方案实施阶段的行动方案也需要经过这套流程 。“预设目标出现偏差，方案也会跑偏，可能最终导致结果的偏差 。”杜学良说 。
在2018年底为安徽一家肉制品公司服务的过程中，杜学良的不满达到顶峰 。
客户公司2016年-2018年连续三年营业额下滑幅度超7％，公司老总是杜学良故交，专门跑到上海请他出主意 。
杜学良经过调研发现，这家企业的开支项多集中于人员管理、公司数字化升级及采购项等内部环节，在控制成本方面“有严重问题” 。当杜学良团队把报告提交上去后，算法系统给出的结论是“提升公司内部治理管控能力”，并以此开具“药方”，要求杜学良的团队在解决内部问题的规定框架下处理该项目 。
杜学良同时发现，由于这个客户的财务管控流程不完善，大量账目的真实流向被无意间掩盖了：“有数笔账目名义上用于内部人员管理，但钱在内部七转八转，最终的流向出口是公司在河南、山东等地的市场开拓项目 。这实际上与公司过于冒进的扩张战略有关，绝不单单是内部管控问题 。”
杜学良马上给高级顾问打报告，要求在系统中增加对企业扩张战略的咨询行动项 。经验丰富的高级顾问很快批复同意，但他同时通过电话告诫杜学良，这种处理方式在系统中会被记录为“报告与算法系统结论不一致”，年终时需接受公司高层调查询问 。虽肯定会顺利过关，但可能会影响他的年终奖 。
“哪怕结果是好的，但毕竟与系统判定不一致 。即使你的辩解再无懈可击，部分不了解内情的高层也会心存疑虑 。他们会假设：如果严格按照系统执行，结果会不会更好？毕竟，没有办法能证明你的咨询方案是最好的 。”高级顾问语重心长 。

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