八点健闻 民营医院院长40年沉浮：和资本博弈，夹缝中求生，医院被甩卖( 二 )
因为收费不高 ， 辽渔医院成了很多当地人生小孩的首要选择 。 辽渔医院的名气 ， 一下子从大连湾传遍了整个大连市 。
任元和几乎都把握住了每一次的机会 ， 除了组建能够带来名声和流量的妇产科 ， 另一个重要的机会就是晋升二甲医院 。
1992年 ， 全国医院开始定级 ， 将医院分成十个等级 。 根据规模和技术水平等指标 ， 医院被分成一、二、三级 ， 每级又分成甲、乙、丙三等 。
大部分有事业编制的国企医院对此无动于衷 ， 也没有动力去做 ， 因为评定越高的级别 ， 医院要投入的精力、人力和物力就越大 。
辽渔医院作为一个国企医院 ， 只有150张床 ， 离二级医院起码的规模标准都不够 。 要想晋升二级医院 ， 必须扩大规模 ， 首先要建楼 。
彼时 ， 听到任元和要晋升二级甲等的消息 ， 周围都充斥着“好高骛远”的评价 ， 连医院的老同事也不敢相信：能晋上二级乙等医院就不错了 ， 晋二级甲等医院？想都不要想了 。
建楼最大的阻碍是资金短缺 。 当时辽渔医院所属的辽渔集团 ， 虽然规模大 ， 经营效益并不高 ， 拿不出太多资金 。 一段时间内 ， 任元和带着院办主任几乎每天走出去搞公关 ， 最后终于筹到了建新楼需要的一笔钱 。
“现在回想起来 ， 我这样一个要面子的人 ， 在当时是如何突破内心的障碍 ， 走出这一步的 ， 自己都难以想象” 。
任元和模式：国企医院改制的范本
为了给国企减负 ， 全国很多地方刮起了一阵国企医院剥离改制的风潮 。
2004年 ， 辽渔集团决定将辽渔医院剥离出来 ， 和很多国企医院院长一样 ， 任元和也迅速将辽渔医院改制成股份制的民营医院 。
多数医院在股份分配上不均 ， 为日后医院内部矛盾埋了一颗隐形炸弹 ， 比如院长占比高 ， 股份几乎由管理层垄断 ， 医院员工既失去了事业编制 ， 也失去了话语权 。
辽渔医院改制时 ， 任元和放弃了有管理层垄断股份的模式 ， 采取了“全体职工入股自由、学科带头人和管理层相对多出资”的改制方案 ， 将按规定经营者可持有的39%的股份缩减为15% ， 其余85%的股权份额留给了职工 。
最后 ， 128个职工中有121个自愿参与改制 ， 这种崭新的医院产权制度改革模式当时一度被称之为“任元和模式” ， 还上了当地报纸 。
改制1年后 ， 辽渔医院实际收入比改制前增加了30% ， 手术患者和住院患者分别增加了30%以上 ， 职工平均工资提高了70%以上 。 隔年 ， 任元和还被邀请去了全国医院改制会议 ， 介绍辽渔医院成功改制的经验 。
与此同时 ， 任元和对优势学科妇产科进行了两次扩建 ， 平均月分娩量当时在大连市位于前两名 ， 服务半径从大连湾周边扩大到大连的7个行政区 。
实际上 ， 在辽渔医院发展的过程中 ， 任元和有好几次“专断”的时刻：1980年建立妇产科、1992年坚持晋二甲医院 。
第三次 ， 就是医院改制后提出继续扩建 。
辽渔医院改制的前后 ， 其身处的大连湾正加速发展期 ， 临海装备制造业聚集区颇具规模 ， 外来人口大量涌入 ， 辽渔医院的外科、骨科、妇产科、透析室长期需要加床 。
任元和再次选择了扩建 ， 希望将手术室、妇产科、透析室均扩大一倍 ， 提议一出 ， “一石激起千层浪” ， 不赞成之声四起 ， 有的担心扩建后没有病人造成房屋和病床闲置 ， 有的害怕医院债务增加、影响个人收入和待遇 。
顶住压力扩建后 ， 医院收入反而增加 ， 医院职工的福利待遇比扩建前又提高了30% 。
医院的特色专科也逐渐为人所知：妇产科、骨科、心内科 。
资本和民营医院的蜜月期
2009年新医改开始后 ， 大量资金向公立医院倾斜 ， 光是前三年 ， 各级政府就砸了8500亿 ， 十年间 ， 全国公立医院平均下来每年收入增幅超过20% 。
很快 ， 各地被雄厚资金撑起来的公立医院将一时风光的民营医院抛在了身后：新建大楼 ， 新建分院 ， 扩张床位 ， 招兵买马 。
大连也不例外 。 除了给当地现有的公立医院增加投入之外 ， 大连官方还斥资十几个亿 ， 在北部新建了一个三甲公立医院 。
如果依旧维持“小而美”的模式 ， 靠这300张床位 ， 医院营收的天花板一眼就看到头 ， 并且天花板还有可能越来越低 。
加入这一轮扩张大潮中 ， 似乎是任元和不得已而为之的选择 。
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