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母婴家电企业怎样制止窜货现象

马达
一、剖析窜货原因
H电器有限公司是母婴家电领域的专业研发企业，旗下的智能冲奶机、电动牙刷、婴儿理发器等产品广受市场好评 。然而近几年，其公司的营销渠道冲突不断，各级经销商为了销售业绩忙着抢占市场，诱发窜货现象 。比如，甲地的经销商将产品窜货到乙地进行低价销售，导致乙地经销商的利益受损，市场价格混乱 。笔者深入调查后，发现其公司窜货原因如下：
1.经销商的选择存在问题
对经销商的选择不规范 。H公司在与经销商合作的过程中，首先会对经销商进行筛选，然而合作的标准只注重评判经销商的规模，并没有考察经销商的业务能力，而且H公司经常随便增加或减少渠道成员，也没有事先的评估标准和程序 。
经销商的信用度差 。由于H公司的渠道范围广泛，一级和二级经销商的数量众多，从而无法有效管理渠道体系 。很多经销商进购货物但未按时支付款项，当公司追缴付款时，经销商总是找到各种原因拖延，以致公司在外部有太多的应收账款，这种情况严重制约了企业的有效运行，也给企业带来了一定的运营风险 。
经销商的忠诚度较低 。笔者发现，H公司常常忽略渠道建设和维护工作，当发现经销商有行为异常时，为时已晚，使企业的利益受到影响 。业内人士都知道，经销商在新产品的分销过程中不一定有利可图，因此很多经销商在进入产品市场成熟期后才能得到较高的投资回报，所以大部分经销商只注重眼前的经济效益而忽略了长远的发展 。当产品的销售业绩不理想时，只会将责任推给厂家或者是退出市场，这对母婴家电厂家产生了很大的消极影响 。
由于H公司选择渠道经销商没有按照规范化的标准，才导致信誉不佳、忠诚度低的经销商进入营销渠道，而这些低素质的经销商就容易诱发窜货现象 。
2.对经销商的管理失当
在H公司的渠道体系中，不同地区的市场发展是不平衡的，甚至市场需求差异很大，而其公司并没有对不同地区的经销商进行针对性的销售管理，导致一些经销商在利益的趋势下，通过窜货的行为更快速地、更直接地获得经济利益 。
笔者还观察到，H公司每年分给经销商的销售任务是递增的，例如某地区去年销售量完成3千万，今年的任务就要达到6千万，明年就要突破8千万，一味地要求量的多少 。正是因为H公司缺乏对经销商实际销售能力的评估和调查，才盲目地给经销商施加的销售压力，最终导致经销商为了完成任务，无视厂家的声誉和利益，向异地低价窜货来倾倒多余的产品，打乱了公司正常的销售价格体系，严重阻碍了企业在当地的市场份额 。可见，如果母婴家电企业没有严格地管理经销商，将给企业带来沉重的打击 。
3.经销商的激励政策单一
H公司对经销商的激励政策比较单一，只是依据经销商的销售额来支付年终返利 。在与经销商签订年度目标时，其公司的评估侧重于经销商的硬指标（销量、市场占比等），缺乏对软指标的重视（品牌效应、客户认可度），对激励方案的制定缺乏合理性 。
H公司对经销商制定激励政策的最初目标是实现更多的销售业绩，但是，这种激励政策却导致原定价格体系的平衡被年终返利打破，一部分实力雄厚的经销商倾向于以便宜的价格进入邻近或其他区域市场，来换取销售量的增加，目的是得到高额的年终返利 。
4.价格体系混乱
H公司对于各级经销商的定价方案异常杂乱，不单给各个区域市场的各个级别经销商制定了不一样的价格方案，还针对不同区域市场的同一级别的经销商制定了不同的价格政策，导致渠道利润的不公平分配 。所以，大部分经销商对H公司价格方案采取反对态度，一些经销商未能获得对应的利润，只能以窜货的形式来弥补亏损 。
二、窜货的危害分析
首先，经销商会失去信心 。渠道定价的杂乱无章直接压缩了经销商的盈利空间，经销商对经营H公司的产品逐渐丧失信心，最终可能导致经销商拒绝出售H公司的产品，造成货品积压 。
其次，品牌战略受到威胁 。当今时代是品牌消费时代，消费者选购母婴家电产品的出发点是对企业品牌的认同，这种认同来自于母婴家电企业正向的品牌形象和合理化的价格体系 。然而，跨区域非法窜货行为，导致市场上杂乱的市场价格甚至是假货仿品的出现，逐步瓦解了消费者对该品牌的信任 。
再次，渠道销售网络受到破坏 。构建渠道销售网络原本是帮助厂家销售产品，并且各级经销商也能借助销售产品得到对应的利润 。不过，在跨区域非法窜货行为出现后，H公司内部销售渠道的市场价格混乱不堪，价格体系原地瓦解，广大经销商难以获得利润 。每个层面的经销商利益被侵蚀，所以渠道的发展前路艰难，最后全部的销售渠道就会崩盘 。
三、制止窜货现象的方案
在市场竞争的愈演愈烈的情势下，H公司必须针对窜货现象予以制止，构建起健康的销售渠道，增强企业的市场竞争力 。
1.合理选择经销商
母婴家电企业的成长离不开渠道成员的积极主动，笔者认为H公司应从在加盟经销商的洽谈阶段就进行甄别，挑选恰当的愿意主动开展销售工作的经销商，最终达成厂家和经销商双赢的目标 。笔者认为渠道成员的选择过程应尽量标准化，并细分为三个步骤：收集资料、分析筛选和确定经销商 。
收集资料指的是搜集经销商的基础资料以及经营信息 。掌握各级经销商布点率大致有多少，各级经销商的团队规模和仓库区域，经销商喜欢推广的商品类型以及他们喜欢经销本公司产品的原因，各级经销商的销售长处、市场战略眼光等等 。
然后有必要对经销商进行整体的分析和审计，例如：业务范畴综合分析、业务设施的考察、财务水平审计、管理水平分析和综合服务能力分析 。切不可把经销商的销售规模当做评判经销商的单一标准，反而应该积极考察经销商未来拓展销售网络的能力和管理经验等、销售专员的人数和整体素质、渠道经验和公关能力、工作态度和对产品的理解等等，侧重于培养适合的具有一定潜力的经销商 。
在详细分析了各个经销商的各方面情况后，最终从候选名单中确定出最适合本企业的优秀经销商，并控制经销商的数量 。后期进行科学管控，以加强经销商追随企业的忠实度 。
2.提升对经销商的管控
笔者建议H公司拟定对经销商恶性窜货的惩罚条例，比如推出“严禁在合同约定区域以外的地区开展销售行为，严禁以公司建议价格更低的价格开展销售行为”等相关规定，一旦经销商在异地低价倾销商品，依据合同规定，公司会对其货品采取扣押并罚款 。当然，还可以让经销商缴纳一定的保证金确保合同顺利执行 。
另外，过度的销售业绩目标也会给各级经销商造成压力，这也是造成跨区域非法销售的一个重要原因 。H公司在给经销商下达销售目标时，不应该把销售任务强压给经销商，而是要基于实际情况，考虑经销商在这一区域的历史销售数据、当地消费增长、前期库存、营销政策调整等因素，合理地设置销售目标 。
3.对经销商进行综合激励
母婴家电企业对于经销商的激励可分为直接激励和间接激励 。直接激励主要形式是提供物质或金钱奖励来确定经销商的销售业绩达成，实际操作时，很多公司会使用折扣和年度返点来奖赏经销商的销售达成 。间接激励是指借助管理手段提升经销商的销售积极性 。
对于直接激励来说，销售额一直是计算经销商年度返还利润的核心指标，产品销量越高，退返还比例越高 。这样的政策无形中诱使经销商依赖于销售量，容易导致经销商通过跨区域低价窜货等非标准操作来换取销量 。为了弥补这个政策的缺点，在构建折扣返点政策时，销量不应作为仅有的评估标杆，还可从是否恶性囤货，在促销旺季时是否配合厂家促销活动进行积极铺货等方面来综合对经销商进行考察评估 。
对于间接激励来说，H公司应利用相关培训提升经销商的忠诚度，并协助他们完善销售管理 。这有利于经销商扩展其产品的销售额，也有利于跟经销商保持安定和长期的战略合伙人关系 。例如，H公司可派遣专业人员指引经销商，共同完成特殊的业务运转，并协助经销商终端理货，帮助经销商对下游客户群的把控 。假如经销商在拿货后零售不畅，公司应主动帮助经销商促销该产品，尝试消化库存，打消经销商的顾虑 。H公司还可以帮助经销商布置促销现场，推广和展览他们的产品，扩大企业品牌的市场影响力 。可以说，所有经销商都不愿意与优秀的厂家分开，当厂家和经销商结成了战略合伙人关系，这样就会自然避免了跨区域的恶性窜货行为 。
4.价格体系的调整
H公司在与经销商签约销售协议时，有必要向经销商指定购买价格和出货价格，限制销售区域，并且规定经销商的产品出货价要高于进货价 。其中最关键的是为同级别经销商制定相同的定价政策体系 。不管经销商的格局大小，他们的级别在同一个档次里，进货的价格政策务必完全相同 。换句话说，不给同级别的经销商留有价格空间 。如此一来，经销商就没有价格空间来进行跨区域窜货 。
H公司还应该鼓励经销商提早支付货款 。如果经销商提早支付进购商品的货款，就能够获取比银行利息高的的现金奖励，以此提升经销商的热情 。为顺利实施支付货款和交货政策，公司还应制定全面的退货和换货政策，以消除经销商的后顾之忧 。
5.制止窜货的辅助策略
【母婴家电企业怎样制止窜货现象】一直以来，H公司的产品在不同的渠道销售采取相同的包装，以节省生产成本 。这为经销商和相关营销人员提供了窜货的机会，这样也使得货品离开仓库后难以找到跨区域销售的证据，增加了跨区域销售管理工作的难度 。因此，H公司可以针对相同的产品在不同区域市场实施不同的产品包装 。措施有以下几点：
首先，可以使产品商标颜色不一样，每个销售地区选取不一样的色彩标识，但是保证其他方面不变；其次，发货前可针对每个区域做一个符号标识，印在发往不同地区的产品外包装上；再次，H公司还可通过计算机技术，使得每个产品都采用独特的代码编码，代码上蕴含了产品的销售地区、防伪信息等，而且借助此类代码还能监控产品的流通轨迹 。这样一来，经销商在窜货时就不敢轻举妄动，即使存在窜货，厂家也可以快速识别货物来源，并且采取有效措施来制止 。
总的来说，母婴家电企业若要建立良性、健康的营销渠道，就需要加强对经销商的挑选，建立规范的经销商管理制度和激励机制，打造科学的价格体系，从多个角度彻底制止窜货现象的发生，增强企业的整体竞争实力 。

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