易坊好文馆

  1. 首页 > 生活百科 >

家电企业如何做好管理沟通

赵艳丰
一、案例背景
C电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的规模化家电企业，C电器辽宁分公司成立于2019年，是全国第12家分支机构 。在销售团队管理中，辽宁分公司只有两个销售团队 。其中一个销售团队最近一段时间销售额持续下降，在公司的贡献度也越来越低，直接形成了另一个销售团队独大的情况，没有良好的竞争环境，销售团队自然会产生心理变化 。而最近销售情况不乐观的团队也没有跟公司各个部门进行良好的沟通反馈 。该团队成员每周就只有周一例会的时候会在公司，销售经理在周例会上的汇报三言两语就带过，不谈业绩不好的原因，也不谈有什幺需求需要分公司支持，被问到销售业绩下滑的原因，就简单回复：上级销售政策跟不上，这边再和渠道沟通 。几个月的时间都没有改善的迹象，市场部在考核过程中不断的预警和提醒，依然没有得到销售团队响应，导致该团队的成员在近3个月的考核中不断减分降级，预计在分公司半年考核的结果上，有几个销售人员会被淘汰，企业的销售人力将进一步减少，带来的影响就是销售收入下滑，急需开拓新的销售渠道以及引进新的销售人员来弥补该销售团队带来的负面影响 。
除了市场部面临的销售问题之外，综合管理部的负责人李经理最近的工作开展也不顺心 。李经理是辽宁分公司成立后，由总经理从非同业公司引进的中层干部 。没有家电行业的从业经验，使得他在工作中遇到了比其他人更多的困难和问题 。而且综合管理部不是单纯的办公室等行政工作，还包含了人力资源管理的工作 。之前人力资源岗位是有专业人员担任的，但在一年前已主动离职，于是人力资源的岗位工作就落在了李经理头上，但这并不是长久之计 。李经理与总公司沟通，希望在人员离职的情况下进行人员补充 。但总公司始终没有同意补充人力，综合管理部不得不寻求总经理的帮助 。总经理董总不止一次因为这个问题与总公司分管人力的专员发生言语上的冲突 。经过反复沟通，最后总公司终于同意辽宁分公司补充人力 。于是分公司在招聘网站上陆续发布招聘信息，先后有两位人员来到人力资源岗工作 。但巧合的是，两个人都是先后到岗不足一个月之后就离开 。其中一位在离开时提出了几点建议，包括有涉及对工资发放、社保缴纳等方面的风险提示，要知道，自从最初的人力资源岗位员工离职后，辽宁分公司已经连续6个月的工资发放出现问题，同时社保及公积金的缴纳也与工资表的数据无法匹配 。
二、案例分析
1.沟通渠道不顺畅
C电器辽宁分公司建立之初，是由现任总经理组织成立的，其中主要的部门负责人包括一名副总都来自同行业，销售部门也都具有很多年的家电行业从业经验 。按照常理来看，公司的管理和运行只要经过一段时间的磨合期，理应不会出现大问题 。唯独综合管理部负责人没有家电行业的从业经验，所管辖的人力资源工作出现过很多问题，直接导致各部门陆续出现问题，从而影响了整个公司的运转效率 。近四分之一的员工遇到问题时不能准确找到反馈问题的渠道，在沟通渠道上还需要加强引导 。
家电企业在管理过程中，特别是涉及到员工切身利益的问题上，要积极与员工进行说明或者沟通，如果问题长期出现，比如连续几个月的工资发放出现问题，就会降低员工的工作积极性，认为最基本的保障都无法满足，他们的工作效率也会受到影响 。包括对销售人员的考核，很多家电企业在绩效评估之后仅仅通知考核结果，而对员工的自身优势或者所存在的问题不能进行及时反馈沟通，直接影响到了员工的进步和企业的发展 。这些都是目前辽宁分公司在人力资源管理方面存在的问题，说明公司正式沟通渠道的有效性有待提高，各种会议、工作的总结和计划等往往停留在布置阶段，没有正在发挥沟通渠道的作用 。向下沟通渠道虽然较多，但沟通目标和沟通结果没有跟踪和反馈；与此相对应的，向上沟通的渠道较少，员工的想法和意见无法传达到上层管理者 。
2.沟通制度不健全
就以目前辽宁分公司运用的会议制度为例，对会议通知、会议纪律、会议安排等方面的要求没有制度支撑，直接导致员工对会议礼仪不遵守，迟到早退、接打电话等现象屡有发生 。发生这些现象直接影响了会议效果，对会议内容会出现理解有偏差，传达不到位，进而影响工作开展 。同时，也是对其他参会人员的不尊重，散漫随意的状态也会带来消极的影响 。
当家电企业不重视沟通管理，消极对待沟通，忽视沟通文化，那幺在这个企业长期下去就会形成一种“无所谓”的企业文化 。员工对身边事无所谓，对开会迟到无所谓，对一些不良工作习惯和现象无所谓，既不找领导汇报，也不去直接指出，一种事不关己高高挂起的态度 。在无所谓文化中，员工即使看到问题也不去反应，管理者更是只注重布置任务 。长此以往，就会使企业内部不能协调一致，最终影响到企业战略目标的实现 。
当然，不仅仅是会议制度，家电企业内部的各项规章制度都能为沟通提供了规范、标准和保证，使得组织在内部沟通过程中“有章可循、有据可查”，完善的沟通机制能将沟通的路径进一步规范、进一步清晰、进一步透明，使沟通的方法更有效，沟通的效果更理想 。相反，不管是形成“无所谓”文化还是“旁观者效应”，都是企业内部管理沟通制度的缺失，都将会成为家电企业未来发展的绊脚石 。
三、解决方案
1.加强人资管理，打通沟通渠道
首先，人事规章制度要“跟得上” 。包括人事的任免、培训、晋升、奖惩等各方面都需要有制度支撑 。目前，C电器辽宁分公司还处在发展初期，员工数量在不断增加，这些基础工作需要在一定的期限内完成，以避免在高速发展期遇到问题而不能及时解决 。在有人员离司的情况下要及时补充人力 。在招聘时对岗位职责和薪酬交代清楚，避免出现当月入司，次月就离职的情况 。这里要单独说明当月入司次月离职的情况 。这个现象的出现很大程度上在于人事部门在和应聘者沟通的过程中出现了问题 。正常的沟通是在面试过程中参照固定的流程和制度，把双方关注的问题都提出、讨论和解决 。达成一致之后还要遵守，不然则很容易出现类似的问题 。也许失去一个应聘者表面看损失不是很大，但对于家电企业来讲失去的可能不只是一个应聘者，更是内部员工对公司人事制度的信任 。
其次，员工还需要一种尊重，一种理解，一种归属感 。家电企业需要做好员工的基本保障和福利，比如工资的按时准确发放，员工假期的保障，节假日的基本福利等等 。这些对员工的基本保障是否到位，直接影响着员工对企业的忠诚度和责任感 。举个例子，如果需要招募人手实现企业战略目标，那态度不外乎以下三类：第一种，我们必须这幺做，有你没你都一样；第二种，我们需要你来帮忙；第三种，你真是不可或缺 。哪种态度最能激励员工全力以赴呢？答案是显而易见的 。第一种态度显然与现代企业的管理模式格格不入，第二种态度偶尔会奏效，但是跟第三种态度相比就差远了 。如果人们认识到自己的重要性，即使面对障碍和困难，员工也会充满动力，拿出最佳状态完成工作 。
第三，构建非管理工作小组 。公司管理人员可以授权成立非管理工作小组，该工作组由一些管理人员和一些自愿参与的员工组成，调查企业一定周期内的发展状况或问题，做出调查报告，最后将调查报告公布，在企业范围内就组织出现的问题进行广泛沟通与讨论，让员工参与到企业的管理过程，增加对企业整体的认知度和责任感 。
2.完善沟通制度，保障沟通顺畅
【家电企业如何做好管理沟通】按照信息流向分类，沟通可以分为上行沟通、平行沟通和下行沟通 。相应的沟通制度我们就可以按照这三个方向来分别制定 。目前辽宁分公司具备的制度包括重大事项报告制度、大额资金申请及使用制度等 。按照流向来看，基本上都属于上行的沟通制度，即更多的是如何向上级报告和申请开展工作 。对应的平行沟通和下行沟通则相对较少 。
平行沟通主要涉及的是公司内部各部门之间的沟通，是日常管理过程中最频繁的沟通方式，当然也最容易出现问题 。据调查，该公司有近40%的员工没有对部门间的沟通效果做出积极评价 。举个真实而简单的例子，一个总部的邮件要求辽宁分公司由一个部门牵头来做一个产品推广方案，并在邮件中明确要求分公司各部门进行配合和反馈 。而当牵头部门转发邮件到各部门要求反馈时，仅有一个部门反馈，其余部门都无动于衷 。当总部催办时，牵头部门没办法，只好上报总经理室情况，然后总经理室组织各部门一起碰头开会再把任务分配一遍，这样才把工作完成 。很显然，这个平行沟通是失败的，还是得通过上下级的沟通来安排和布置工作 。这种情况不是就一次两次，很多情况下都存在推诿扯皮现象，在互相都没有配合的情况下，出台有效的制度还是有必要的 。制度在每一个企业组织中都会存在，但制度的管理却未必在组织中落地生根 。更多的情况下制度只是个名词，是一个条文形式的存在，出现问题制订一个，解决问题参照一下，绝大多数时间束之高阁 。很多家电企业大致如此 。
没有制度，管理就没有依据 。所以说，家电企业的日常管理行为都应该是制度的动作化、具体化 。家电企业首先要保证制度是全面并且完善的，公平客观公开的，然后是制度的公示、解读、执行、监督、检视、反馈、修订，这才应该是一项制度完整的闭环 。尤其在制度执行过程中，执行力如何会直接影响制度的有效性 。比如在执行中制定相应的行事历和时间表，附带检视的表格工具，并规定层级检视的时间点 。因为只有制度本身的内容更清晰、更完善，才更容易在执行中实时监督，层层管控 。有时候我们会看到一些制度，管理指标是描述性的，管理要求是模糊的，这在后续执行中必然会存在问题 。所以我们更倾向于制度中可以量化的一定不要采用描述性的内容，必须要清晰明了 。同时，对于执行过程中的检视、时间点都要有明确的规范，这样，才能保证制度执行起来效果更好 。
举个万达集团开会的例子，在万达集团的会议制度里面有几点要求：会务手册内容要具体、开会不能迟到、准时开会准时散会、开会发言只说重点、会后要落实反馈 。在这里就不详细展开赘述了，各个公司也都会有各自独特的会议要求 。然而更重要的还是制度的执行，相信没有严格执行的保障、仅有制度要求的话，万达的会议经验也不会被其他公司所借鉴 。
会议制度如此，其他方面的制度亦是如此 。目前辽宁分公司所面临的情况是，已经制定的制度基本涵盖了经营管理的各个方面，如财务、人事、办公、销售、运营等等 。也都能做到定期更新，但往往仅停留在制定、更新层面，更重要的是要通知、执行、反馈、完善，对企业经营的效益和效率起到积极的促进作用 。
所以说，家电企业不仅要制定完善的沟通制度，还要对制度进行公示、解读，然后进行执行，由相关部门和人员进行监督和检视，反馈制度执行情况，再对制度进行修订 。如此循环往复，来确保制度的有效性，降低管理成本，提高效率 。除了提高制度的执行力，还应该建立和营造执行力文化，加强执行力管理可以让工作效果更加显着 。
总之，管理沟通水平是一个家电企业经营管理水平的重要体现 。希望在未来的发展过程中，广大家电企业都能够重视管理沟通工作，实现企业与员工朝着同一个宏伟目标不断迈进 。

    推荐阅读


    上一篇：“真快乐”APP抢先版正式上线暨国美零售战略发布会在京举行

    下一篇：博西家电持续推进全流程服务创新升级，为无忧生活护航