第二步 ， 以战代练、以战养兵 ， 待到内部创新孵化成熟 ， 联想便将其产品化 ， 和灯塔客户合作 ， 实现“外化” 。 成功拿下阳曲智慧农业、京东京屏小店等可推广、可复制的典型客户 ， 使该业务上半年财年持续高位增长 ， 同比增长达到了74.8% 。
第三步 ， 在灯塔客户的合作中 ， 持续完善产品和服务 ， 进而实现在垂直行业内的规模化落地 ， 服务于智能制造、智慧城市、智慧教育等多元落地场景 。
当然 ， 这一内生外化的进程 ， 如今刚至中局 。
内生外化的优势在于 ， 其一 ， 联想作为中国最大的IT企业 ， 其对数智化的要求严苛程度最高 ， 因此 ， 经其亲自“试药”的“良方”说服力更强 ， 更容易打动客户 。
其二 ， 联想打磨出的“擎天Optimus” ， 本来瞄准的就是各行各业的数智化共性需求 ， 基于云原生 ， 在边云协同的混合云架构下 ， 可以部署在不同客户的技术架构上 ， 得以快速开发、敏捷交付和规模化复制；基于中台化能力 ， 可以实现低成本部署、快速接入和灵活迭代；基于AI引擎 ， 实现效率提升、价值创造、决策管理全面”智慧”化 。
战略上激进 ， 战术上稳妥 ， 方向清晰 ， 节奏稳健 ， 是联想等巨头能够穿越周期的共性 。
第三 ， 匹配新组织、新架构、新文化 。
周期波动之下 ， 企业方向转型 ， 业务转向 ， 战略转航 ， 组织能力也要随之进化 。 再好的战略 ， 如果不能执行落地 ， 都是PPT上的“纸上谈兵” 。
联想中国也成为了联想集团组织架构刷新的排头兵 。 第一 ， 从产品导向升级为服务导向 ， 把以前按照产品划分的BU改成按照客户群的划分；第二 ， 提升服务板块权重 ， 将其抽离出来成立独立BU ， 并对其业务扩展升级 ， 在硬件支持服务外 ， 同步发展了智能运维服务、解决方案服务等 。
事实上 ， 正是由于联想中国区服务BU的大力发展 ， 集团才于2021年新财年 ， 正式落地契合3S战略的全新组织架构 。
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而在3S转型过程中 ， 原本的成本单元 ， 也变成了创收单元 ， 实现人效的大幅提升 。 此前 ， 在联想中国区 ， 售后服务曾经是耗资不菲的成本中心 ， 多修一次就多占一笔钱 。 而在3S转型后 ， 这一业务单元摇身一变 ， 成为了联想智慧服务的骨干力量 ， 成为中国区3S转型的急先锋 ， 进化为高增长的利润中心 。
目前 ， 联想智慧服务持续助攻零售、制造、教育、农业、能源、服务业等行业的智能化升级等 。 另据IDC数据 ， 联想服务仅用了三年时间 ， 就在中国IT服务非运营商市场厂商中 ， 从第八名提升到前四名 ， 进入中国IT服务的第一阵营 。
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