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国企杂志 文章：什么样的领导值得跟？

国企杂志 文章：什么样的领导值得跟？
在看过很多企业发展的案例之后 ， 不知道大家会不会发现这样一个现象 ， 或者有这样的疑问：
为什么很多看似非常优秀的企业 ， 它的应变速度和能力却如此的弱？甚至在大多数员工都感知到危机的来临时 ， 企业本身却好像还在若无其事的常规运转 ， 以至于短时间内崩溃和覆灭？
还有 ， 很多企业的领导者也抱怨 ， 为什么自己觉得越来越累 ， 愿意帮自己承担的人越来越少 ， 好像越来越孤独？

作者：徐晶 ， 同心动力管理咨询总监
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
其实以上这些 ， 都与长期以来形成的公司文化有关 。 而这种对外反应迟缓、无人愿意承担责任的文化的源头 ， 往往就是一个公司的领导者 ， 但领导者往往身在其中而不自知 。
一个组织是否能够形成相互信任、富有安全感的企业文化 ， 起决定作用的关键是领导者的风格 ， 下面这两个例子 ， 可以分别从正反两面说明这个问题 。
01 美林证券：从“美林妈妈”到“恶性竞争”
1990年代金融泡沫破灭后 ， 时任美林证券财务长的史丹利·欧尼尔以迅速裁掉数千名员工的气魄给当时的CEO留下深刻印象 ， 并一举在业界打响名号 ， 在20年间升任美林证券董事长 。
以温柔亲切的「美林妈妈」闻名的美林证券曾经有着人性化的组织文化 ， 然而欧尼尔始终想要摆脱这种“以员工为中心”的美林文化 。
与之相对 ， 他想创造出来的文化是“充满内部和外部竞争”“把自己放在别人之前”的组织文化 。
这种文化的体现无处不在 。
他创造出竞争的组织氛围 ， 不光与外界竞争 ， 在内部也彼此激烈较劲：
911事件时 ， 美林受到沉重打击 ， 数百名员工受伤 ， 3个人死亡 ， 但就在这场悲剧事件发生的一年内 ， 欧尼尔还是解雇数千名员工 ， 并收掉一些公司据点；
他搭私人电梯直达32楼办公室 ， 员工被规定不准在大厅跟他说话 ， 如果跟他擦身而过 ， 也不许挡住他的路；
他从来不浪费任何特权带来的好处 ， 一到周末就搭专机回到马莎葡萄园岛上的家……
如果说 ， 在安全圈中大家会努力保护领导者的话 ， 那么当信任消失时 ， 员工也会努力削弱独裁者力量 。
因此 ， 欧尼尔逐渐面临来自内部的威胁 ， 他的直属部属开始在幕后运作 ， 对美林董事会施压 ， 削弱他的势力 。
没有多久 ， 欧尼尔听到风声 ， 也迅速压制反对派 ， 就这样他就已经把自己完全孤立在最高层 。 至此 ， “美林妈妈”不复存在 ， 美林文化逐渐被恐惧和被害妄想症驱动 。
最后 ， 面临房贷市场的崩溃 ， 欧尼尔王朝以一个不光彩的方式垮台 。 欧尼尔在耻辱中离开美林 。
然而还是有人不解 ， 为何这家公司对于即将面临的大祸毫无招架之力？
主要是因为领导者将自己孤立在领导的员工之外 ， 并成功地带起内部竞争 ， 因此他的团队成员毫不犹豫的转过来反对他 。
甚至在面临颠覆性的危机时 ， 公司的员工仍旧关注于自身利益和内部的恶性竞争 ， 无心关注组织的未来命运 。
问题不在于公司如何开展业务 ， 问题在组织内部的人际关系和文化 ， 这一切都是从领导开始的 。
欧尼尔的崛起与下台不仅是一个人的野心如何搞垮一家公司的故事 ， 到最后 ， 所有人与所有事都因此受害 。 当所有控制都集中在最高层时 ， 只会导致一个结果：最后的崩溃 。
02 圣大菲号：从“无脑执行”到“基层人人负责”
马克特是一个潜艇军官 ， 通过一路往上爬 ， 终于赢得海军军官最高的荣誉：管理一艘潜艇 。 但最终他被调往一个各项指标都垫底的舰艇 ， 不过他相信 ， 如果他可以下达很棒的命令 ， 就可以改变垫底的现状 。
刚刚熟悉潜艇 ， 他知道要依靠船员来填补知识的不足 ， 但为了不失去船员的敬重 ， 他没有询问船员来帮自己学习 ， 反而权力一把抓 ， 用他最擅长的做法开始发号施令 。
一开始似乎有效 ， 一听到他的命令 ， 船员马上就去做 ， 在这里听到“是的 ， 长官” ， 那里也听到“是的 ， 长官” 。 他的自我感觉也十分良好 ， 直到一场军事演习 。
为了应对演习中的紧急状况 ， 潜艇被切换到“电池驱动”航行模式 ， 接着他对负责舰艇导航、也是船上经验最丰富的指挥官下一个简单的命令：”以2/3的功率前进” ， 指挥官确认他的话 ， 并大声重复他的命令 ， “以2/3的功率前进！”

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