国企杂志 文章：什么样的领导值得跟？( 二 )
但什么都没有发生 ， 潜艇的速度没有变化 ， 此时他看到资历较浅的水手坐在控制台上不安地动着 。
马克特：“有什么问题吗？”
年轻的水手：“报告长官 ， 舰艇没有2/3功率的设定 。 ”
马克特舰长转向已经在舰上超过两年的指挥官 ， 指挥官：“是的 ， 长官 ， 没有这种设定”
马克特：“那你为什么还要发出这个命令？”
指挥官：“因你叫我这样做 。 ”
到这个时候 ， 马克特舰长不得不面对现实：
那些在高层的人拥有权威 ， 却没有一手信息 。 那些在底层的人知道所有的信息 ， 却没有权威 。 直到高层放弃控制后 ， 组织才能运转得更好、更稳、更快 ， 发挥最大的潜力 。
起初他的船员就像许多组织里面的一样 ， 被训练一定要听命行事 。 在一个很少人会对自己行为负责的组织中 ， 坏事终将在某个时间点发生 ， 尽管坏事原本就可以避免 。
他逐渐明白 ， 领导者的角色并不是大声发号施令 ， 为任务的成败负起全责 ， 相反地 ， 领导者的职责是为团队中每个人的成功负责 ， 要赋予真正执行工作的人决策权 。
马克舰长的一个做法是把“请求许可”文化改变为“强调意图”的文化 。
他在圣大菲号上完全禁止使用“允许”这个字 ， 原先的“长官 ， 请允许将潜舰潜到水下面”简单换成 ， “长官 ， 我打算将潜舰潜到水面下 。 ”
命令传达的顺序仍维持不变 ， 唯一的差别在心境转折 。 执行命令的成员不只是执行一项被指派的任务 ， 而是有权限做这件事的人 。
他很开心能把权力下放 ， 看到其他人挺身负起被交付的责任 。 潜艇上组员间的关系变得更密切 ， 信任与合作的文化显著改善 。
事实上 ， 他们进步的幅度很大 ， 在他的领导下 ， 一度在美国海军潜艇中排名垫底的圣大菲号组员 ， 后来变成美国海军史上最好的组员 。
03 领导风格决定组织文化
从以上的两个案例我们可以看出 ， 一个领导者的目标不是权力一把抓、不是一直下命令 ， 而是懂得暴露自己的不足、懂得分享自己的资源 ， 懂得提供方向和目标 ， 并让其他人清楚该做什么和如何达成目标 。
如果成员只懂得服从命令 ， 我们就不能指望他们为自己的行为负责 。
圣大菲号从倒数第一变成第一名 ， 这是个小成就 ， 对他服务组织的长期成功并没有显著价值 ， 这就像达成一季或一年的目标一样 。
但建立鼓励信任与合作的文化 ， 而不仅仅是服从和成就的机制 ， 却是对组织有着长远价值的 ， 团队成员的组织自豪感归属感和对彼此的关心日益增加 ， 他们也变得更能共同解决问题 。
圣大菲号组员从等待被告知任务、努力保护自己 ， 变成愿意为彼此牺牲、努力推动整体的利益 。 他们并没有试图挑战他们的舰长 ， 他们想让他感到骄傲 ， 结果每个人都受益 。
与之相对 ， 美林的员工始终缺乏来自上层主管的关心 ， 组织内的人就更不可能合作 。
相反地 ， 相互竞争变成增进利益最好的方式 。 当这种情况发生时 ， 团队成员就算成功也不会获得别人祝贺 ， 反而会被嫉妒 。 团队成员与被孤立的高层领导者一样充满被害妄想 ， 只专注着保护自己 ， 最终原本会保护团队成员的文化 ， 变成了一个充满不确定的文化 。
在缺乏安全感的组织中 ， 人们更容易为了自我保护而隐藏错误或问题 。 当这些错误和问题没被解决 ， 往往会日积月累 ， 到后来变得严重到浮上台面 。
在一个拥有强大安全圈的组织中 ， 不仅领导者愿意分享知识、敢于暴露问题 ， 其他人也是如此 。
在物理学里面 ， 力量的定义是能量的转移 ， 我们用瓦特来衡量灯泡的功率——瓦数越高 ， 就表示有更多的电力被传输到光能与热能中 ， 灯泡越来越亮 。
组织与领导者的关系亦是如此 ， 更多的能量从组织的最高层转移到真正执行工作的人手上 ， 组织就会变得越强大 ， 领导者也会更有力量 。
这样的文化 ， 才是领导者和员工相互成就的文化 ， 才是让组织的员工具有长久安全感的文化 。
【国企杂志|文章：什么样的领导值得跟？】编辑丨叶子
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