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弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik) ，被彼得·德鲁克称为“管理学中最权威的人士”；他以系统论、仿生学、控制论为基础构建了独特的管理思想。美国《商业周刊》称其为“欧洲最有影响的商业思想家之一” 。

曾就读于奥地利因斯布鲁克大学和瑞士圣加仑大学，获商业管理博士学位。他是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授，维也纳经济大学的客座教授。他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问。
有的知识工作者其实更适合独自工作。人类最出色的音乐、文学、绘画作品，都是由“独唱者”完成的，一部交响乐是由群体来演奏，但不是由群体来创作的。
01“全面但一般”行不通
问：企业组织日渐复杂。在高度复杂的环境中进行知识管理，面临的最大困难和挑战是什么？
弗雷德蒙德·马利克（以下简称“马利克”）：对绝大多数组织而言，最重大的问题和挑战是：要把很多分散的、零碎的信息合为整体。一般而言，企业组织往往分成各个不同的部门，各司其职，而且在很大程度上相互孤立，人们也很难花时间沟通。各种职能部门会有自己的专门人才，比如市场营销专家、财务专家、人力资源专家等等，往往只局限于自己所在的领域。一个优秀的企业组织，不应只是将这些知识聚集起来，更应该整合起来。
其次，会有许多次生的问题，比如怎样使用合适的工具来整合知识，形成适用的、犹如大脑般的模式，就好像你在航行时有一幅地图来正确地指引。知识是始终在那里的，但一定要适当地加以组织，才能起到路标一样的功能。
第三，就是有关知识的教育。当下处在一个知识社会，将数据转化成信息、再转化成知识并加以运用，这是一个渐进的过程，但很多人对此并没有机会去系统学习，这需要大量的教育。
上面三点，我认为是知识管理中最重要的三项挑战，特别是在一个动态的、相互连接而又非常复杂的系统中。

问：您提到过，凡是与人员有关的工作，应该本着“利用优势”这条原则，而不是专注于“消除弱点” 。在知识管理的过程中，它是否也是一条应该遵循的原则？
马利克：当然是的，而且在知识管理中这一点更重要。因为知识工作者更加术业有专攻，而且要把自己和整个组织整合起来，只有如此，他们的专长才会对组织具有价值。要做到这一点，并不是要取得优势和弱点的平衡，而要更大程度上把他们的优势发挥出来，转化为成果，而将弱点逐渐变得无关紧要。
有些教育注重消除弱点，甚至要把弱点转化成优势。我并不否认这种情况偶尔会发生，但在当下，在对效率有很高要求、要很快得到结果的环境里，想要“全面但一般”是不够的。
管理者应该考虑员工究竟胜任什么、充分发掘优势，至于弱点，并不是要去忽视，只是不必非得费力去消除，要通过合适的工作配置让弱点变得对工作不再重要。
问：这里面蕴含一点，就是消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，而仅仅是减少了一个弱点而已。这可能是很多人认识的误区。致力于消除弱点还可能有副作用，让人变得平庸。
马利克：是的，要消除弱点非常耗费时间，而且这样做只是让人在这方面“不那么弱” ，往往并不会转而变得在这方面强起来，进而形成优势并产生良好的结果。所以管理者的思维要适当变化，更专注于发现优势，让它更有效地发挥，不要执著于克服弱点。
克服弱点可能让人成为一名“更容易管理”的下属，周围的人觉得：“哦，他在进步！”但他内在的一些光华可能就得不到锻炼而磨损了。从长远看，这是更大的损失。
总是专注于下属弱点的管理者，往往会犯一个错误，就是占用组织的资源进行相对低效的工作。
02去做“容易做”而不是“喜欢做”的事
问：您曾提到，对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在“容易做”和“做得好”之间。然而很多时候，对一个人容易的，可能很难向别的个体推广。在知识管理中是否也存在类似的问题？

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