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企业观察报 文章：决策越多，领导越无能( 二 )


在我们公司里 ， 谈到折中 ， 人人都会 ， 不必劳驾你指出 。 你当然可以折中 ， 不过你必须先告诉我们什么是‘正确’的 ， 我们才能‘正确的折中’ 。 ”
斯隆先生的这段话 ， 我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭 。
关于决策 ， 如果老是考虑决策如何才能被他人接受 ， 又怕他人会反对 ， 那就完全是浪费时间 ， 不会有任何结果 。 世界上的事 ， 你所担心的往往永远不出现；而你从来没有担心的 ， 却可能忽然间变成极大的阻碍 。
这就是说 ， 如果你一开头就问：“什么是能让人接受的决策？”那你永远不会有结果 。 因为在你这样考虑时 ， 通常总是不敢提出最重要的结论 ， 所以你也得不到有效和正确的答案 。
4
-THE FOURTH-
化决策为行动
考虑边界条件 ， 是决策过程中最难的一步；化决策为行动 ， 则是最费时的一步 。 然而打从决策开始 ， 我们就应该将行动的承诺纳入决策中 ， 否则便是纸上谈兵 。
事实上 ， 一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤 ， 并指派为某人的工作和责任 ， 那便不能算是一项决策 ， 最多只是一种意愿 。
尤其在企业里更是如此：决策中没有行动的承诺 ， 没有指定何人负责 。 所以 ， 组织的成员看到颁布的政策时 ， 总不免是你看看我、我看看你 ， 以为上级只不过是说说罢了 。
美国某公司总裁提出一项新的组织结构和目标 ， 结果失败了 。 该公司规模庞大 ， 历史悠久 ， 人人都引以为豪 ， 而且人人都认为有变革的必要 。 这家公司多年来一直在同业中居于领先地位 ， 近年来已呈现老化的迹象 。 同业中许多规模较小 ， 但更积极的新公司不断兴起 ， 成为该公司的竞争对手 。
这时董事长为了使变革计划能为人接受 ， 特别将几位老派的代表人物提升到重要职位 ， 坐享高薪 ， 尤其是三位副总裁 ， 也改由老派人物出任 。 结果这项变革计划终于落空 ， 公司里的人都说：“他们不是真想变革！”
所以 ， 如果某一新计划应有某项行为 ， 实际上却在鼓励另一类行为的话 ， 则人人都会明白：原来高层的期望不过如此 ， 所谓变革只是空口说说而已 。
每一个管理者都将决策的执行融合于决策本身 ， 那是不容易的 。 可是我们至少应该思考 ， 某一决策需要怎样的行动承诺 ， 需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用 。
5
-THE FIFTH-
建立信息反馈制度
决策的最后一个要素 ， 是应在决策中建立一项信息反馈制度 ， 以便经常对决策所预期的成果做实际的印证 。
决策是人做的 ， 人难免会犯错误 。 再了不起的决策 ， 也不可能永远正确；即使是最有效的决策 ， 总有一天也是会被淘汰的 。
艾森豪威尔当选美国总统时 ， 他的前任杜鲁门总统曾说：“可怜的艾克 ， 他是军人 ， 下达命令后必有人执行；现在他要坐在这间大办公室里了 ， 只怕他发布命令之后 ， 一件事也做不成 。 ”
为什么美国总统发布的命令不能贯彻 ， 这不是因为军事将领比总统的权力更大 ， 其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的 ， 必须同时建立反馈制度 ， 可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈 ， 在于亲自观察 。
然而当了总统 ， 通常只能批阅报告 。 批阅报告有什么用呢？在军队里 ， 长官发了命令 ， 总得亲自检查命令的执行 ， 至少也得派遣代表去检查 ， 而不会坐在总部等候报告 。 这不是说军人不信任下属 ， 而是经验告诉他们 ， “报告或沟通”不一定靠得住 。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效 ， 或者是否早已经过时 ， 亲自检查才最为可靠 。 而且 ， 这种前提迟早是要过时的 ， 因为现实绝不会一成不变 。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改 ， 其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况 。 可是如果反馈不能反映实际情况 ， 我们又不肯亲自察看 ， 那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了 。
以上 ， 就是决策的五要素 。
本文节选自德鲁克经典之作《卓有成效的管理者》
END
编辑|丁凝 主编|张宁
【企业观察报|文章：决策越多，领导越无能】校对|谷红欣 视觉|牛大伟

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