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企业观察报 文章：决策越多，领导越无能

企业观察报 文章：决策越多，领导越无能
管理者任务繁多 ， 决策只是其中一项 。
管理者在做出决策时并不需要花很多时间 ， 但决策却是身为管理者特有的任务 。 所以决策问题值得特别的讨论 。
管理者之所以为管理者 ， 正是由于他拥有特殊的地位和知识 ， 所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策 。
因此卓有成效的管理者 ， 做的是有效的决策 。 有效不意味着决策多 ， 相反 ， 有效的管理者不做太多的决策 。 他们所做的 ， 都是重大的决策 。
决策本身究竟该如何有效 ， 包含五个要素 ， 以下我们予以比较详细的说明 。

图片来源：新华网 新华社丽贝卡·帕森斯·金 摄
1
-THE FIRST-
明确问题的性质
首先需要明确问题的性质是一再发生的经常性问题 ， 还是偶然的例外？换言之 ， 某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件 ， 需以特殊方法解决？
倘若是经常性的老毛病 ， 就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外 ， 则应该按情况做个别处置 。 如果问题的属性判断错了 ， 其决策必为错误的决策 。
有效的管理者所做的决策一般不会太多 。 但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长的时间 。 事实上原则性的决策 ， 通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长 。 有效的管理者实际上没有做太多决策的必要 。 他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件 ， 就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题 。
西方有一句谚语：“法律越复杂 ， 律师越无能 。 ”在那样的国家 ， 每一个案件都将是一个独特的案件 ， 而不是一般法理下的案件 。
同样的道理 ， 一位管理者如果天天要做决策 ， 时时要做决策 ， 那恰恰说明他是个疏懒和无效的人 。
2
-THE SECOND-
明确“边界条件”
边界条件说明得越清楚和越精细 ， 据此做出的决策越有效 ， 越能达成决策的目的 。 反过来说 ， 边界条件不够明确 ， 则所做的决策不论看起来如何了不起 ， 都肯定是一项无效的决策 。
通常 ， 探求边界条件的方法 ， 是探求“解决某一问题应有什么最低需要” 。 换言之 ， 决策的最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？这就是所谓的“边界条件” 。
通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权 ， 能满足公司的需要吗？”他的答案是不能 。 他的问题的边界条件 ， 在于使各经营部门都具备经营能力 ， 负起经营责任 。 此外 ， 他还需要一个统一的中央管制 。
所以 ， 归结起来 ， 根据边界条件的了解 ， 他的问题是公司组织结构的问题 ， 不是人事协调的问题 ， 这使他获得了最后的结论 。
再举个例子 ， 是1933年罗斯福总统的故事 。 罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴” 。 他拟定了一套经济复兴计划 ， 原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础的 。 可是不巧在罗斯福接任之前 ， 美国的经济几乎整个要垮了 。
当然 ， 发生了这种变化 ， 罗斯福的经济政策也许在经济上仍可以行得通 ， 但是在政治上明显是很难搞下去 。
于是 ， 罗斯福立刻另提了一项政治目标 ， 来代替当初的经济目标 。 他原先计划的是“复兴” ， 现在马上转变为“改造” 。 新规范要求有政治上的动力 ， 因此 ， 起初以保守为基础的经济政策 ， 现在一变而成为激烈的革新政策了 。
边界条件变了 ， 罗斯福总统真是反应敏锐 ， 不愧是一位伟大的决策者 ， 能断然放弃原定计划 ， 以保证施政的有效 。
任何人都可能做出错误的决策 ， 但是任何人做决策 ， 都不能不顾及边界条件 。
3
-THE THIRD-
研究“正确”的决策是什么
研究“正确”的决策是什么 ， 而不是研究“能为人接受”的决策是什么 。
人总有采取折中办法的倾向 ， 如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么 ， 就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别 ， 最终不免走到错误的折中的方向去 。
1944年 ， 我第一次承接一件最大的管理咨询项目 ， 负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策 。 斯隆先生是该公司董事长兼总裁 。
开始工作第一天 ， 斯隆先生便请我到他的办公室 ， 对我说：“……（前略）我唯一的要求 ， 只是希望你将你认为正确的部分写下来 ， 不必顾虑我们的反应 ， 也不必怕我们不同意 。 尤其重要的是 ， 你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中 。

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