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红餐 特别对话：破局与重生( 三 )


关于企业交棒的问题 之后 ， 罗清又抛出了一个问题 。
现在餐饮行业有很多创始人有如何交棒的问题 。 我们也会看到 ， 原来做几个亿、十个亿的企业都不多 ， 但这几年里面 ， 上百亿的企业会大量出现 。 这样的企业具有了一定的品牌影响力 ， 也具有了很大的门店规模 。 这个事业接下来要交给谁 ， 是一代创始人在考虑的问题了 。 您如何看待这个现象？
企业是跑接力赛 ， 百年品牌不是一代人的事 黄耕：像张总的蔡林记这样做了90多年的 ， 我觉得这不是一代人能做的事 。 很多人会问为什么黄耕要把企业卖掉？其实是我太知道自己能干什么了 。 我能掌握几十家店、几百家店 ， 可是未来我能把它带到百年老店吗？其实是不能的 。 企业是跑接力赛 ， 第一棒跑好之后你的使命就完成了 ， 交给第二棒你在旁边看 。 人生像球赛都有上半场和下半场 ， 上半场我主导 ， 下半场体力不行了 ， 就在旁边辅导 。
我们也谈孩子接班的问题 。 有的孩子愿意接班 ， 有的孩子不愿意接班 ， 你不能把你的喜好强加给你的家人 。 每个人都有自己的生活方式 ， 我们不能用60年代的人的生活方式去强加给90年代或者80年代的人 ， 对孩子来讲也是不公平的 。
罗清：所以您把黄记煌“嫁”了 。
黄耕：对 ， 他能帮你成就百年老店 ， 这才是我们应该做的事情 。
对于门店布局的整体规划 罗清接着跟张绪明探讨了蔡林记的门店布局规划 。
热干面是一个非常高频刚需的品类 ， 在全国都是比较受消费者喜欢的 。 比如我作为湖南人 ， 第一次吃到热干面的时候 ， 热气腾腾、又香又热 ， 觉得很惊艳 。 那么张总 ， 您现在门店的布局是怎样的？对于全国的布局未来有什么样的整体规划和思考？
顺势而为 ， 量力而行 张绪明：我们现在在湖北、河南、河北 ， 以及华东地区都有门店 ， 包括广东深圳市 ， 下周就会开 ， 目前全国门店200家不到 。
其实做热干面我们不太讨巧 ， 因为做面是陕西和山西人的强项 ， 我们做面还是有些挑战的 。 好在我们经营了这么多年 ， 跟着市场摸爬滚打 ， 还是知道它的习性和思维的 ， 包括要创新 ， 产品要更新 ， 要适合年轻人等 。
关于门店的布局规划 ， 其实每年我都很纠结 。 你说定个100家 ， 或者定多少 ， 执行不了你怎么搞？或者你要强行开也开不了 ， 低质量开出店来 ， 后续跟不上还是不行 。 所以还是得做到 ， 第一是尽量顺势而为 ， 第二是怎么样量力而行 。
关于遗憾和热爱 罗清继而又跟黄耕畅谈了遗憾性决策话题 。
现在餐饮规模化发展成了趋势 ， 有的品牌发展成为地域之王 。 黄记煌一直在焖锅品类引领了第一的位置 ， 回顾一路走来 ， 什么样的决策是您觉得特别遗憾的？

与其遗憾 ， 不如多想一想明天 黄耕：人不可能把昨天重活一遍 ， 连上一秒说的话都收不回来 。 所谓的遗憾 ， 或者这件事如果这样做是不是会更好 ， 那个不是我想的事 。 我更多的是想明天会怎么办 ， 或者下一件事会怎么办 。
黄记煌的发展路径中有几个关键节点 。 2004年我们开街边店 ， 2009年我们进入到商业综合体 ， 2010年所有门店进驻商业综合体 ， 那个时段是踩中了购物中心发展的红利 。
黄记煌一直倡导做连锁企业 。 从一开始单纯的加盟 ， 到后来的合约式控股 ， 每个门店给我51%的股份 ， 我不分你51%的利润 ， 只收你4%的流水作为管理费 。 通过全国7个区域管理中心 ， 把所有门店置于管控体系下 。 2014年发现 ， 这个模式在门店端每个点的把控还是有一定风险 ， 所以2015年开始所有门店又转为有限合伙模式 。 我们一直在探索合作模式 ， 每一次转换对企业所有体系来讲都是比较大的震动 。
黄记煌所有省会的店 ， 我每年都会开车走一遍 。 在这个过程中 ， 现在每个门店都是我亲力亲为去跑 。 虽然这两年跑得少了 ， 但如果有时间我就上店里看一下 ， 哪怕孩子“嫁”出去了你也得关心 。
上次来广州 ， 有一个店开业 。 他们说您给做几锅吧 ， 我说行 ， 我就做几锅 。 我跟所有的店都PK过 ， 我说我特别希望你们都能超过我 。 将来我在北京开个小饭馆 ， 亲自每个月定时定点去做几锅 。 其实这是一种玩 ， 也是自己的兴趣爱好 。
罗清：您是投入了真正的情感和热爱在里面 。
黄耕：就像米其林餐厅的大厨 ， 一定是一边做一边讲我为什么要这么做 ， 哪怕做一个拍黄瓜 ， 呈现出来的东西确实还是有区别的 。 毕竟我是厨子出身 。 我身上的标签永远就是一个厨子 。

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