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快递市内包是什么意思 包是什么意思

提高效率
可变容量
更具战略/核心竞争力
获得技能或资源
提高灵活性，以适应不断变化的业务和业务条件 。
加快上市时间
减少对内部基础设施的持续投资
获得创新、知识产权和意识形态领导权
将资产转移给新的供应商可能导致的现金流入
外包的一些风险包括:
周转时间慢 。
缺乏业务或领域知识
和文化障碍 。
时区差异
缺乏控制
外包服务
业务流程外包(BPO)是具体业务流程任务(如工资单)的第一条款 。BPO通常分为两类:后台BPO，包括内部业务职能(如计费或采购)；还有前台BPO，包括营销或技术支持等与深圳生活网客户相关的服务 。因此，信息外包是业务流程外包的一个子集 。
虽然大多数业务流程外包涉及为公司执行标准化流程，但知识流程外包(KPO)涉及需要高级研究和分析、技术和决策技能的流程(如药物研发或专利研究) 。
IT外包显然属于首席信息官 。然而，CIO经常被要求参与(甚至监督)非信息技术业务流程和知识流程的外包 。选择首席信息官不仅因为他们通常精通外包技术，还因为外包业务和知识流程通常与IT系统和支持密切相关 。
外包IT职能
传统上，IT外包功能分为两类:基础设施外包和应用程序外包 。基础设施外包可以包括服务台功能、数据中心外包、网络服务、托管安全运营或整体基础设施管理 。应用程序外包可能包括新的应用程序开发、传统的系统维护、测试和质量保证服务，以及成套软件的实施和管理 。
但是，在今天的云计算领域，IT外包可能还涉及到作为服务提供商与软件、基础设施、平台的关系 。事实上，云服务占据了外包市场的三分之一，并且这一份额必将增长 。这些服务不仅由传统的外包提供商提供，还包括全球和小众软件提供商，甚至提供技术支持服务的工业公司 。
外包模式和定价
IT服务的适当模式通常取决于所提供的服务类型 。传统上，大多数外包合同是按照时间和材料或固定价格收费的 。然而，随着外包服务从深圳生活网简单的基本需求和服务发展到可以产生转型和创新的更复杂的合作关系，订约方法已经发展到包括托管服务和更多基于结果的安排 。
开展外包业务最常见的方式包括:
时间和材料:顾名思义，客户根据完成工作所用的时间和材料向提供商支付费用 。从历史上看，这种方法一直用于长期的应用程序开发和维护合同中 。这种模型适用于范围和规格难以估计或者需要快速开发的情况 。
单位/按需定价:供应商确定特定服务级别的固定费率，客户根据其使用情况支付费用 。例如，如果您想要外包桌面维护，客户可以为每个受支持的桌面用户支付固定金额 。按次付费定价可以从一开始就提高生产率，并使组件成本分析和调整变得简单 。然而，这需要对需求进行准确的估计，并承诺一定的最低交易量 。
固定定价:从一开始就确定交易价格 。如果有稳定明确的需求、目标和范围，这种模式就能起到很好的作用 。为外包服务支付固定价格可能很有诱惑力，因为这使得成本可以预测 。它可以很好地工作，但是当市场价格随着时间下降时(因为经常发生)，固定价格保持不变 。固定定价对供应商非常严格 。无论这些服务最终需要多少资源，都必须以一定的价格满足服务水平 。
可变定价:客户在供应商提供的服务的低端支付固定价格，但这种方法在提供更高水平服务的基础上允许一定的差价 。
成本加成:合同中规定客户向供应商支付实际成本，加上预定的利润百分比 。这种定价计划不允许随着商业目标或技术的变化而变化，并且很少激励供应商有效地行动 。
基于绩效的定价:买方提供财务激励，激励供应商做到最好 。相反，这种定价计划要求供应商为不令人满意的服务水平支付罚款 。基于性能的定价通常与传统的定价方法相结合，如时间和材料或固定价格 。当客户能够确认供应商为提供更高水平的绩效而进行的具体投资时，这种方法可能是有益的 。但是，关键是要确保交付的成果能够为客户创造越来越大的商业价值，否则买方可能只会奖励供应商做了他们应该做的工作 。
收入共享:这种定价基于供应商执行的定价，这种定价超出了他们的典型责任，但仍然来自他们的专业知识和贡献 。例如，汽车制造商可以根据他们生产的汽车数量向服务提供商支付费用 。在这种安排下，客户和供应商共享利益和风险 。他们每个人都承担着经济风险 。如果供应商的业绩最好，达到了买方的目标，他们每个人都可以获得一定比例的利润 。
风险/回报共享:供应商和客户共同出资开发新产品、解决方案和服务，并在特定时期内与供应商分享回报 。这种模式鼓励供应商提出改进业务的想法，并分散双方的经济风险 。这种模式也通过与供应商分担降低了一些风险 。但是它需要更高层次的治理才能做好 。
当IT组织接受敏捷开发和运维(devops)方法时，他们越来越多地寻找合作伙伴 。咨询公司信息服务集团(ISG)的合伙人史蒂夫·霍尔(Steve Hall)表示:“企业正在迅速转型为敏捷企业，需要快速的开发周期以及业务、工程和运营之间的密切协调 。他说:“全球交付需要一个全球分布的敏捷流程，以平衡对速度的需求和当前的成本压力 。\"
外包和工作
外包一词通常可以与外包服务互换使用(也可能被错误地互换使用，通常是在激烈的争论中) 。但离岸(或更准确地说，离岸)是外包的一个子集，即一家公司将其服务外包给客户公司所在国以外的第三方，通常是为了利用较低的劳动力成本 。这个问题仍然受到政治上的指责，因为与国内外包不同，在内部外包中，员工通常有机会保住工作并转移到外包方，而离岸外包更容易导致裁员 。
由于缺乏可靠的数据，对离岸外包所取代或创造的就业机会的估计往往差异很大，这使得评估信息技术工作的净效应具有挑战性 。在某些情况下，全球公司建立了自己专门的离岸IT服务中心，以降低成本或获取技能，这可能不会导致净失业，但会将工作转移到海外地区 。
通常，离岸外包中的一些职位包括软件开发、应用程序支持和管理、维护、测试、服务台/技术支持、数据库开发或管理以及基础设施支持 。
而IT采购咨询和研究公司Everest Group指出，近年来，IT服务提供商开始加大对美国IT交付中心的投资，其中北美在2016年服务提供商的新交付地点(76个中的29个)中占了三分之一以上 。特别是，对数字化转型相关技术的需求正在推动一些大都市地区的兴趣 。离岸服务提供商也增加了在美国的IT专业人员的就业，以防止他们由于严格的H-1B签证限制而将离岸工人带到美国的客户现场 。
一些行业专家指出，自动化和机器人能力的提高实际上可能会比离岸外包淘汰更多的人 。
外包的挑战
外包难以实施，外包关系失败率居高不下 。失败率可能是40%到70%之间的任何比率，这取决于你问的是谁 。问题的核心在于外包安排中固有的利益冲突 。客户通常以较低的成本寻求更好的服务，这比做这项工作本身的成本还要低 。然而，供应商希望获得利润 。必须小心处理这种紧张关系，以确保客户和供应商双方的成功 。
外包失败的另一个原因是在没有好的商业案例的情况下急于外包 。将外包视为“应急解决方案”的成本降低策略，而不是旨在增强能力、扩展到全球范围、提高敏捷性和盈利能力或增强竞争优势的投资，可能更令人失望 。
一般来说，风险是随着客户和供应商责任边界的模糊和责任范围的扩大而增加的 。无论何种类型的外包，这种关系只有在供应商和客户实现预期利益时才能建立 。
服务水平协议
服务水平协议(SLA)是IT服务提供商和客户之间的一份合同，通常以可衡量的条款规定了提供商将提供什么服务 。服务水平是在任何外包关系开始时确定的，用于衡量和监控供应商的表现 。
通常，如果某些服务水平协议不符合要求，客户可以向供应商收取罚款 。谨慎明智地采用这种方法是保持供应商自身权利的有效方法 。但是没有一个CIO愿意做这么精细的事情 。外包供应商的服务差，即使有很高的折扣，也还是服务差，可能会导致更大的问题 。最好从一开始就找出服务水平协议缺失的原因，并尝试补救这种情况 。外包IT服务时，仅靠一份强有力的服务水平协议并不能保证成功 。它们只是帮助管理IT外包交易的众多工具之一 。
外包交易长度
裙子的最佳长度是多少？尽管外包行业不像服装行业那样不可预测，但多年来，关于外包合同最佳期限的主流观点一直在变化 。当外包最初成为一种可行的选择时，长达10年的长期合同是标准 。随着其深圳生活网的一些初始交易失去光彩，客户和供应商转向了较短期的合同 。
像大多数关于外包的问题一样，最佳答案取决于外包什么和为什么外包 。虽然长达十年的交易基本已经半途而废，但转型外包可能需要更多时间才能给客户和供应商带来收益 。然而，当外包桌面维护或数据中心支持时，短期关系可能更有效 。一般来说，除非合同中有很大的灵活性，否则应该避免太长的合同(例如，超过7年的合同) 。
选择外包供应商的正确组合
很多年前，一家供应商几十亿美元的交易额创历史新高，全球大型IT服务商都乐此不疲 。但事实证明，批发外包对许多公司来说是难以管理的 。现在，首席信息官们已经接受了多供应商的方法，整合来自几家一流供应商的服务来满足IT需求 。大多数主要的IT服务提供商都尽力适应这一趋势 。事实上，一些领先的首席信息官不仅要与一群相互竞争的外包商合作，还希望他们能够实现共同的可交付成果 。
然而，多方外包并非没有挑战 。客户必须拥有成熟的治理和供应商管理实践 。在合同谈判中，首席信息官需要解释供应商应该合作，不要互相指责，否则有丢掉工作的风险 。CIO需要找到合格的财务和技术人员来帮助管理项目管理办公室或其他能够管理外包组合的组织 。
数字化转型的兴起带来了一个变化，不是回归巨额交易，而是远离孤立的IT服务 。许多独立的IT服务领域不再有意义，因为公司采用了新的开发方法和基础设施选择 。一些IT服务提供商希望通过中介服务或合作协议，向客户提供同类最佳供应商的一站式服务和全方位服务 。
如何选择外包供应商
选择服务提供商是一个困难的决定 。但是从一开始就要意识到，没有哪家外包公司能完全满足你的需求 。权衡是必要的 。
为了做出明智的决定，你应该清楚地表明你想从外包关系中得到什么，从而获得你从服务提供商那里寻求的最重要的标准 。在招聘任何外包商之前，搞清楚这一点是非常重要的，因为他们无疑会根据自己的能力和优势，提出自己最适合你组织的想法 。
您需要考虑的一些问题包括:
对你来说更重要的是:外包商能为你节省的总金额，或者他们能多快降低你的成本？
是想在某个特定领域有广泛的能力还是专业的知识？
您想要低成本、固定成本还是更多可变价格选项？
一旦您定义了需求及其优先级，您将能够更好地决定什么样的权衡是值得的 。
传统上，IT组织花半年到一年的时间处理IT外包交易流程，寻找合适的供应商，谈判合适的合同 。但是，随着IT服务(以及越来越多的X作为服务)的事务越来越短，这个漫长的过程可能不再有意义 。虽然选择过程仍然需要努力，但是有一些更迭代的交易过程可以减少购买IT服务所需的时间 。
外包顾问
许多组织引入外部采购顾问来帮助明确需求和优先事项 。第三方的专业知识当然会有所帮助，但是充分调查顾问是非常重要的 。一些顾问可能会要求你外包，而不是帮助你发现外包对你的企业来说是否是一个好的选择 。一个好的顾问可以在供应商选择的整个过程中帮助没有经验的买家，帮助他们进行尽职调查，选择供应商参与RFP流程，创建评估响应的模型或评分系统，并做出最终决策 。
你也可以在组织、IT和业务内部寻求帮助 。这些人可以帮你找出你的需求 。他们通常不愿意这样做，因为任何即将做出决策的暗示都可能引起整个IT和更大组织的焦虑 。但有传言称，让人们更早地进入决策过程(而不是稍后做出更好的选择)也创造了一个开放的过程，这大大缓解了恐惧 。
协商最佳外包交易 。
当您与选定的外包商协商条款时，上面给出的供应商选择建议也适用 。第三方服务商在进入谈判的时候，就有这样一个想法，就是可以赚最多的钱，同时承担最少的风险 。买方有责任清楚地明白你想摆脱这种关系，并始终以此作为谈判的重点 。谈判过程的目标是平衡双方的风险和利益，可能会引起情绪波动甚至纠纷 。但聪明的买家会在谈判中占据主导地位，优先考虑对他们来说重要的问题，而不是被外包商牵着鼻子走 。
为谈判制定时间表和完成日期将有助于控制谈判过程 。没有时间表和完成日期，这样的讨论可能会没完没了 。但是，如果一个具体的问题需要更多的时间，不要成为约会的奴隶 。多花点时间解决问题 。
最后，在谈判过程中不要采取任何措施把工作交给外包商 。只有你签了名，外包合同才能签订 。如果你开始把工作交给外包商，你会在谈判过程中给他们更多的权利 。
外包的隐性成本
外包合同总额不能准确反映公司向第三方提供IT服务所花费的金钱和其他资源 。研究表明，最终，一个组织至少要花费总额的10%以上来安排交易和进行长期管理，这取决于外包什么和外包给谁 。
与外包相关的最重要的额外成本包括:
并确定成本基准，以确定外包是否是正确的选择 。
并调查选择供应商的成本 。
将工作和知识转移给外包商的成本
裁员和相关人力资源问题的可能成本
管理外包关系的持续人员配备和成本
在制定外包业务案例时，考虑这些隐性成本非常重要 。
外包过渡期
Vantage Partners曾称外包为过渡期 。在这个过渡期，供应商的交付团队跟上你的业务，现有的能力和流程，期望和组织文化——“绝望之谷” 。在此期间，新团队正在试图整合转移的员工和资产，并开始分散成本和低效率案件的流程，同时保持一切正常 。在从几个月到几年的整个期间，生产率经常急剧下降 。
问题是，这也是客户方高管最热切期待交易所承诺利润的时候；部门领导和部门经理不知道为什么IT服务水平没有提高；IT工作者想知道他们在这个新的混合资源环境中的位置 。
想要借助外包合同来应对这一尴尬过渡期的IT领导者将会失望 。最好的建议是，预期过渡期将是困难的，尝试管理业务预期，并建立管理计划和治理工具来帮助组织度过最困难的时期 。
外包治理
签约当天，外包交易的成败还不得而知 。把合同说清楚是必要的，但要得到好的结果还不够 。一项研究发现，客户表示，就供应商管理而言，总外包合同价值中至少有15%至关重要 。基于有效的合同管理和信任的高度合作关系可以增加外包关系的价值 。然而，激烈的关系可能会大大降低工作的价值，并因监督和审计需求的增加而降低积极性 。在这种环境下，冲突往往会升级，项目无法完成 。
成功外包中涉及的关系就像实际IT服务或交易中涉及的关系一样 。因此，外包治理是决定外包协议成败的最重要因素 。没有它，外包合同中精心协商和记录的权利会带来无法执行的风险，发展起来的关系也可能不是你想象的那样 。
它的遣返
当外包安排无法正常工作时(比如因为没有好的商业案例，或者因为商业环境发生了变化)，遣返或返还IT工作(将外包服务带回内部)是最佳选择 。但是，把自己从外包关系中解放出来并不容易，所以很多客户对外包结果不满意，重新谈判合同和组织关系，而不是试图回到外包前的状态 。但是，在某些情况下，将它带回内部是最佳选择，在这种情况下，必须小心处理 。
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