新零售引发X公司内部系列冲突，如何化解冲突多米诺效应？( 五 )_：新零售引发X公司内部系列冲突

为了获得与新零售更吻合的组织架构，X公司可以将通用、稳定的和需要频繁调整的业务职能相区分。这里可以借用阿里的中台和前台的划分：中台是组织业务中通用的职能，如财务、人力资源和物流等，可以服务于各种业务；中台是需要在公司发展中逐渐沉淀和稳定下来的能力，以减少组织发展和成长的成本。

前台直接面向客户，总是围绕用户体验而变化（如推出新服务、优化/改善用户体验等），因此业务最不稳定，需要不断采用最新和最具个性化的技术来改善客户体验。

对于X公司而言，与线上线下客户需求有关的一切事宜——营销、货品、客户服务、库存物流——都应该归在前台，直接向CEO汇报；同时对前台人员赋予更大自主权，使他们有及时处理和回应客户需求的权限。

电商在X公司内部又有事业部制的特点，由代运营运作，并享有独立结算的销售利润，不可避免地会与相并列的零售部（管辖各个门店）为了KPI而争抢资源。例如门店和网店对独立买货权的争夺以及在调货和退货上的争执。由于电商不隶属零售部，又导致零售部下属的各个业务支持部门——陈列部和培训部等为是否需承担与网店有关的责任而扯皮。打破网店和门店的双轨制是实现“新零售”目标中的必经之路。