京东求变：除了业务创新许多问题待时间解答( 九 )_2018年

因此，可以说拼购一举多得地为京东提供了拉新、渠道下沉、激活长尾商家交易的解决方案。可以想见，在京东最新的组织架构调整中被单独拎出来的拼购业务部将进一步得到更多关注。

创新之变

与BAT相比，京东做的是一个格外“艰苦”的生意：重资产、高投入、低毛利，日复一日地依靠执行力、高效率一点点地抠出利润。

2015年，马云在接受方兴东采访时直言京东的模式并不科学。“京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的。京东现在5万人，阿里才2.3万人。京东一天配送200万个包裹，我现在每天配送2700万个包裹。中国10年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了。所以，我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。”

虽然马云一面批评着京东，一面吸纳着它的物流经验发展了菜鸟包裹。

经过多年努力，京东才通过大量的流程优化、供应链精细管理，加上快速的决策和执行，将毛利艰难地做到了超过15%。刘强东曾在公开发言中表示：整个零售部分，京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以实现很好的利润。而我们大部分的零售商在中国、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之间。