京东求变：除了业务创新许多问题待时间解答( 十 )_2018年

刘强东曾说过，战略是他一个人考虑的事情。乍一听很刺耳，但除了刘强东以外，其他人事务繁忙，越往下层走，这种事物繁忙程度越高，只有跳出事务性工作，才有空间思考长远战略。京东成立10年后，刘强东主动在企业文化创新子目录下加入了一条：包容失败。他说以前公司小，创新失败对公司是毁灭性的打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。但他也同时强调，业务创新由高管来做，只有首席执行官才有资格与时间来做商业模式的创新。

对于高层的管理，刘强东的放权不可谓不充分——信人不疑，他可以将几千万级不必请示即可执行的财权放给高管，但他给予高管或创新业务的发展期同样苛刻。在李志刚所写的《创京东》中提到：“刘强东的提问历来非常尖锐，要求严格。如果两三个季度表现不行，就会被直接换岗。”

事实证明，不论是曾冒出拼购雏形的拍拍网，还是2015年一度被看做最大商业模式创新的京东到家，在短时期内如果没有找到明确的方向和盈亏模型，就很容易被战略性放弃。这个现象在2016年的“618”股价承压之后，体现得尤为明显。

与之相对，阿里的毛利常年维持在50%上下。这也让阿里得以把关注点更多放在拓展边界上，对创新抱有更大的包容度。如阿里大文娱一年百亿级别的亏损，在京东内部是绝不可能发生的。这是两者不同模式的商业结构决定的，长期的低毛利运营让京东首先考虑的是如何把模式迅速跑通，然后在激烈的市场竞争中先存活下来。