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国企杂志 对标一流管理提升，这几个概念要搞清

国企杂志 对标一流管理提升，这几个概念要搞清
文 丨 陶涛
去年底 ， 国资委正式印发文件 ， 明确在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动 。
国资委印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》 ， 明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域 ， 作为对标提升行动的重点任务 ， 并提出用2-3年的时间 ， 推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系 ， 总体管理能力明显增强 ， 部分企业管理达到或接近世界一流水平 。
各级国有企业正在开展相应的对标工作 ， 在实践过程中有必要明晰几个管理概念 。
一、需要明晰业务和管理
任何企业都存在核心业务 ， 也就是能够为客户创造价值 ， 为企业带来收益的业务活动的组合 ， 形成一条价值链 。 一般包括价值定义、价值发现、价值创造等环节 ， 对于传统型企业来讲 ， 包括营销、研发、制造、供应链、客户消费或服务等模块 。
企业经营的目的是构建并不断完善一个能够持续为客户创造价值的业务系统 。 作为销售部门来讲 ， 管理的目的是构建并不断完善一个能够持续生成订单的销售过程；作为生产部门来讲 ， 管理的目的是构建并不断完善能够持续生产出满足客户价值需求的产品的生产过程；作为研发部门来讲 ， 管理的目的是构建并不断完善能够持续设计出满足客户价值需求的产品的研发过程 。
对这些进行重新思考 ， 进行根本性地重构 ， 形成全新的业务系统 。 我们需要不断去完善、改善这个业务系统 。 这就是我们日常管理时刻要关注的目标 。
企业管理活动支持业务 ， 服务于业务 。 如果我们的管理没有最终落实到这个业务系统上来 ， 那么我们没有在进行真正的管理 。
对标八个领域 ， 三十四个核心模块 ， 都是管理 ， 如果不来源于业务 ， 管理必然失去方向 。
对于国有集团公司 ， 在集团层面并不从事具体的业务 ， 从业务到管理的逻辑是不是就不存在？以国有资本运营公司为例 ， 通过资产管理、股权运作、基金投资、价值管理等方式 ， 实现国有资本合理流动和保值增值 。 这里的资产管理、股权运作、基金投资、价值管理就是资本运营公司集团本部直接从事或管理的业务 ， 有其具体的业务逻辑 ， 遵循价值定义、价值发现、价值创造的业务过程 ， 需求建立行之有效的业务系统 ， 也只有在集团层面才能有效对这样的业务系统进行系统思考和战略重构 。
我们把对标的八个领域理一理 ， 直接属于业务的就是战略管理 ， 战略管理是业务系统的起点；科技管理、信息化管理与企业的研发业务、业务系统运行效率有直接的关系；组织管理、运营管理的改变本身就是对业务系统的重构；财务管理、风险管理、人力资源管理是业务发展的保障和支持 。
【国企杂志|对标一流管理提升，这几个概念要搞清】二、需要明晰目标和问题
对于企业来说 ， 目标是个人、部门或整个组织所期望的成果 。 问题是企业业务过程中错误的或者缺失的业务活动或行为 。
目标是业务的目标 ， 问题也是业务的问题 。 那么管理在哪？管理是用来解决业务问题的 。
目标是用来发现和界定问题的 ， 没有目标就没有问题 。 因为在实现目标的过程中存在一定的障碍和困难 ， 需要解决这些障碍和困难 ， 企业需要制定相应解决方案 ， 落实这些解决方案就需要相应的管理活动 。

图1：管理逻辑
为了实现企业预期的目标 ， 在研发环节存在错误的或者缺失的内容 ， 针对这一的问题 ， 制定可选的解决方案 ， 从中选择最优的方案 ， 确定相应的解决路径 ， 需要相应的创新管理 ， 管理就这么产生了 。
对标首先要找目标 ， 企业自身发展的目标是什么？制定的目标与对标企业存在什么样的相似性？
为了实现目标存在的问题是什么？存在的问题对标企业是否也出现过？企业看起来相似 ， 但发展的路径不同 ， 面临的环境不同 ， 存在的问题可能差别很大 ， 照搬对标企业的做法可能南辕北辙 。
在企业发展目标上对标的同时一定要考虑存在问题是否有相似性 ， 才能进一步在管理做法上进行参考 。
三、需要明晰过程与结果
（一）以终为始 ， 从结果出发思考过程
对标不等于目标 ， 对标是实现目标的过程 。

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