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国企杂志 如何做好三年行动成果验收？( 三 )


中长期激励同步跟进配套 。 2019年 ， 郑煤机对外公布了股票期权激励计划 ， 对象为上市公司的董事、高级管理人员、核心管理人员及核心骨干（包括研发、销售、管理等核心骨干）等共计330人 。
同时 ， 为充分调动高层管理者及核心骨干人员积极性和创造性 ， 并结合公司实际 ， 郑煤机着眼于未来的利润增量 ， 制定了《中长期超利润激励方案》 ， 规定2019至2021年三年累计利润实际完成值超过2018 年利润基数的三倍的 ， 则按照增量部分的20%计提激励金额 。
郑煤机的改革故事讲了近二十年 ， 也讲进了河南省的工作报告 ， 向全国推广 。
郑煤机的经验从表面上看 ， 没有高深道理 ， 也没有不传秘方 ， 都是简单、直接、朴实的 ， 也都是大量改革文件里明确写着的 。
但这些故事里孕育着一个基本点 ， 那就是改革不分出身 ， 也没有早晚 ， 更不能等待时机 ， 而要抓紧改革、持续改革、配套改革 ， 要真改而不是做做样子 。
我们坚定的认为 ， 郑煤机能改好 ， 大量的央企、国企也都能改革成功 ， 关键是动真、碰硬、真用刀！
管资本标杆：中粮集团国有资本投资公司建设
【国企杂志|如何做好三年行动成果验收？】从“两类公司”建设 ， 到国企改革三年行动提出包括了产业集团公司的“三类公司”发展 ， 国资监管体系进一步丰富完备 。
无论是哪一类企业 ， 都要回答管资本模式下 ， 上级国资部门怎么管我？我怎么重新定位自己？怎么适应新环境优化管好下属企业？这三个重大的命题 。
答案在哪里？我们推荐学习参考中粮集团国有资本投资公司建设基本路径 。
先把知本咨询在“三类公司”建设上的方法论简单说一下 ， 大家容易理解中粮案例 。
无论一家集团企业是国有资本投资公司 ， 还是要定位在产业集团公司 ， 从管资本的角度来看 ， 集团总部的改革必不可少 ， 要通过从组建目标到配套改革等在内的八大领域顺序展开 ， 这就是知本咨询“三类公司改革鱼骨图”模型 。

制图|知本咨询
我们利用这个模型给大家介绍中粮集团国有资本投资公司改革经验 。
组建与定位 。 中粮集团明确了清晰的国有资本投资公司发展定位 ， 那就是继续聚焦主业 ， 通过不断推进资本和业务整合 ， 提高资源开发和控制能力 ， 通过技术创新、结构升级、提质增效等举措 ， 弥补全产业链关键环节、关键能力的短板 ， 打造全球领先国际化大粮商和世界领先的综合性食品企业 。
授权机制 。 按照“一企一策”原则 ， 国资委对中粮集团进行了5大方面18项授权事项 。 为强化总部职能 ， 企业发展更加向市场化靠近 ， 中粮集团总部将包含用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权以及薪酬分配权在内的五大类关键权利下放至专业化公司 ， 不仅实现了总部的优化精简 ， 实现了向“管资本”转型 ， 同时做实了专业化公司 ， 让其真正实现自主经营、专业化经营 。
治理结构 。 中粮集团董事会由9名董事组成 ， 包括4名内部董事 ， 5名外部董事 ， 并下设了包括战略委员会、审计与风险委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会在内的四大专门委员会 。
重大事项形成清单 ， 经由党组讨论后提交董事会研究决定 。
组织管控 。 中粮集团建立了“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构 ， 分离了资本经营与资产经营 ， 总部负责国有资本的配置与监管 ， 将资产运营职能全部下放至专业化公司 ， 形成了“小总部 ， 大产业” 。
此外 ， 中粮集团对总部职能部门进行了重组和压缩 ， 从原有的13个部门到现有的8个职能部门 ， 同时对总部的人数进行精简 。
选人用人机制 。 中粮集团积极向市场化靠近 ， 通过契约化管理、市场化选聘、个性化绩效考核、市场化薪酬分配等措施 ， 在各级单位实现职务能上能下 ， 人员能进能出的合理流动机制 ， 发挥各类人才的积极性、主动性、创造性 ， 为企业带来了长期的发展活力 。
监督与约束机制 。 中粮集团总部通过纪检专设、审计体系、财务管控、董事外派、刚性考核等方式对专业化公司进行监督 ， 确保各专业化公司的权力在安全边界之内 。
配套改革 。 集团在推进国有资本投资公司建设外 ， 还在大力推进集团下属18家专业化公司的混合所有制改革 ， 坚持淘汰非主业以及无效资产 ， 实现健康持续发展 。
中粮集团从一家国有外贸专营权的进出口企业转型发展 ， 一路走来持续成长 ， 得益于居安思危、受惠于观念领先 ， 改革没有终点 ， 在国有资本投资公司的新阶段 ， 也作出了一点创新性成绩 ， 值得点赞！

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