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国企杂志 如何做好三年行动成果验收？( 二 )



制图|知本咨询
混改后 ， 中金珠宝董事会成员9人 ， 其中黄金集团及其一致行动人拥有4个名额 ， 国有资本董事数量降至50%以下 。
中金珠宝董事会成员中独立董事数量为三分之一 ， 能够确保董事会决策的合理性 。
混改后 ， 中金珠宝已经形成更加制衡有效的法人治理结构 ， 国有资本在董事会层面具有一票否决权 。
同时 ， 中金珠宝通过设立三个合伙企业间接持股的方式进行员工持股 ， 选择150名核心骨干员工持股6% 。
员工持股与业绩目标结合在一起设计和实施 。
中金珠宝实施员工持股的同时 ， 开展薪酬结构改革 ， 通过加重考核比例、缩减档级、拉大级差 ， 打破“大锅饭”和平均主义的薪酬弊端 。
混改后的中金珠宝 ， 更加重视党的领导和党建工作 ， 提出扎实开展“中央企业党建创新拓展年”专项行动 ， 进一步压实公司各级党组织管党治党政治责任 ， 持续推进党建向基层拓展、向纵深拓展 ， 为将中金珠宝建设成为具有国际影响力的黄金珠宝行业领军企业提供坚强保证 。
以上这些中金珠宝的实践做法 ， 在不同层面上对于如何建设中国特色现代企业制度进行了一个典型的解读 。
这些好的思考和实践 ， 对公司的成长起到重要推动作用 ， 2020年9月 ， 中金珠宝首次公开发行股票获中国证监发行审核委员会审核通过 。
激活力标杆：郑煤机20年持续变革
坦率的说 ， 我们看到一些国企改革中激发活力的部分 ， 是冷热不均的 。
对于涨待遇、拿分红积极争取 ， 对于提业绩、改效率动力不足 。
这肯定不是我们想要的国企变革 ， 也不是政策期待的新国企 。
国企改革要激发微观活力 ， 做到什么样的状态呢？在此给大家推荐“郑煤机” 。
郑煤机始建于1958年 ， 已成长为一家煤机研发制造和汽车零部件制造双主业融合发展的国际化企业 ， 同时涉足装备制造、服务、金融、商贸等领域 。
郑煤机也是A+H上市公司 ， 拥有煤矿机械、汽车零部件、投资三个业务板块 。
2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”名单 。
郑煤机并非天生丽质 ， 20年前曾经面对生死存亡危险时刻 ， 他的今日成绩完全取决于改革和奋斗 。
20世纪中后期 ， 受煤炭行业长期低迷的影响 ， 公司资产负债率超过117% ， 资不抵债；拖欠职工工资8个月之久 ， 甚至十年的医药费都无法报销 ， 公司基本处于半停产状态 ， 技术人员、技术工人流失近60% 。
为了应对这样的危机局面 ， 郑煤机在2000年到2003年之间 ， 大力开展了干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革 ， 掀翻“大锅饭” ， 分类、逐步推进“协议工资制”“岗薪制”等；取缔“终身制” ， 中层干部实行竞聘制、任期制、末位淘汰制；打破“铁饭碗” ， 全面推行公开招聘制度 ， 实现员工能进能出 。
初步扭转了局面 ， 建立了市场化机制 ， 拯救了企业 。
2006年10月 ， 郑煤机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股(以增量形式集资入股)占49%的有限责任公司 ， 实现了产权制度上的重大突破 。
之后郑煤机又进行股份制改造 ， 并于2010年和2012年分别在A股和H股上市 。
在后续发展中 ， 郑煤机利用每一次国企改革契机 ， 持续进行深化 。
首先是持续开展用工制度改革 。 将过去单一的固定用工模式调整为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制、协议制、返聘制等多种用工方式 ， 针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求 ， 相应采取了不同的措施 ， 使劳动用工更加的灵活 。
其次是干部人事改革 。 全面推行公开招聘制度 ， 激发中层干部的创造力 ， 以“竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制”为原则 ， 坚持公开竞聘上岗 ， 取缔“终身制” 。
实施岗薪制 ， 该岗位拿多少钱 ， 不管谁干都是一样的 。
实施任期制 ， 规定中层两年一届 ， 到期下台 ， 如果想干 ， 继续竞聘 。
另外 ， 还规定在同一个管理岗位上最多只能干三届 ， 6年之后必须离开这个管理岗位 ， 技术人员除外 。
推行刚性考核和末位淘汰制 ， 郑煤机每年都会实施打分评审 ， 确保实现末位淘汰 。
第三是薪酬分配改革 。 郑煤机掀翻“大锅饭” ， 以“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向 ， 实现薪酬能高能低 ， 干部层面推行“岗薪制”；员工层面分类 ， 逐步推进“协议工资制”、“项目工资制”、“提成工资制”、“计件工资制”、“岗薪制”为主要内容的分配制度改革 ， 实现从“要我干”到“我要干”、“抢着干”的转变 。

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