国企杂志 国企员工持股机制,就靠这个模型来分析!( 二 )
第三象限:确保国有企业稳定运行 。 企业自主经营权和员工持股比例都较小 , 该象限一般适用于国有商业二类以及公益类企业 , 通常处于资源驱动或政策驱动型行业 , 管理团队及员工对于企业发展走势影响较弱 。
第四象限:持股行为短期化 。 员工持有相当比例的企业股份 , 但得不到相应的自主经营权 , 该象限中 , 持股员工的积极性会遭受打击 , 导致员工只看重手中股份的短期收益 , 员工持股沦为企业理财工具 。
四、 国有企业自主经营程度SLICE评估模型
该矩阵的两个变量中 , 员工持股比例比较容易量化 , 尤其是几个关键比例数 , 例如5%(提案权)、10%(召开临时股东会议权)、34%(一票否决权)、51%(相对控制权)、67%(绝对控制权)都在《公司法》中有相应的权利 。 然而自主经营权究竟该如何量化?其下放程度该由哪些因素决定?基于多年从事国企改革的经验 , 笔者认为国企自主经营权主要受到以下几方面因素影响:
1、 国有股权比例(Share):国有股权在企业股权架构中的占比 , 与员工持股比例相对应 , 是影响经营企业自主权最直接的一个因素 。
2、 领导人管理(Leader):该企业中包括董事会、经理层成员在内的核心高管任免、薪酬、业绩管理的市场化程度 , 一旦企业中行政任命的领导人占多数 , 其经营决策中容易受到非商业因素的影响 , 造成政企不分 , 从而伤害企业的独立性 。
3、 行业市场化(Industry):国有企业所在行业的竞争程度 , 如竞争对手的数量 , 其产品、服务和相应技术的更迭速度等等 , 通常以“商业一类”、“商业二类”、“公益类”等方式来定性描述 。
4、 政府干预(Control):当地政府对于企业经营直接和间接干预程度 。 通常政府会通过干预国有企业的经营来达到其政治目标 , 如维持社会稳定 , 招商引资、税收贡献 , 居民就业等等 。
5、 用工机制(Employment):企业内部市场化用工机制的建设完备程度 , 由于国有企业内部劳动力长期缺乏正常的市场化流动 , 利益固化且盘根错节 , 导致市场化经营机制无法有效建立 , 这对企业自主经营权的落实是相当大的挑战 。
由此 , 笔者便构建出可以用来衡量国有企业自主经营程度的SLICE模型(Share Leader Industry Control Employment) , 见图2 。
在具体评估某国有企业自主经营程度时 , 可以依据实地调研和资料分析等方式给这五个因素打分 , 最后赋予相应的权重得出总分 , 并结合员工持股比例 , 确定该国有企业所在的象限位置 , 并给出相应的优化路径 , 见图3 。
路径一:加强国有资产监管力度 , 通过回购非国有股份等市场化手段或行政干预手段对企业管理进行整顿和规范化 , 以保障企业的稳定运行 。 例如 , 当初成立国资委 , 统一国有资产监管 。
路径二:在保障充分的自主经营权基础上进一步加大员工持股比例 , 通过关联员工自身利益 , 建立风险共担、利益共享激励约束机制 , 促进国有企业高质量发展 , 这也是现阶段国企改革中大部分竞争类国企的主流做法 。
路径三:进一步加大授权力度、减少行政干预 , 降低国有股权比例 , 往往需要与员工持股方案配套颁布 。
路径四:由于企业功能定位导致自主经营权无法下放 , 且外部市场环境长期不利 , 为避免法律纠纷 , 保障员工合法权益 , 如无其他股份流通渠道 , 建议由国有股东回购员工股份等方式确保退出通道顺畅 。
五、 应用案例
A研究院有限公司成立于1958年 , 原为开发应用为主、基础研究为辅的省属科研事业单位 , 1999年改企后由B集团公司和原研究院职工持股会共同出资成立 。 股权结构图如下:
自转制以来 , 研究院积极推进产业结构战略转型 , 科研实力及产业规模一度名列全国同类地方开发类院所前列 , 其核心业务——钎焊材料和技术目前广泛应用于汽车、轨道交通、航空航天、核电等领域 , 是我国未来先进制造技术升级的重要和关键支撑 , 国内外市场空间巨大 。 并且 , 为了能够加强研发端和营销端竞争力 , 争取到更多转型的资源 , 研究院也在积极推动科创板上市 , 从而为其在融资渠道、完善治理、强化激励等方面提供新机遇 。
然而在发展过程中 , 研究院在内部管理和股权历史遗留问题方面的弊端也逐渐显现出来 , 主要体现在:
1、 自主性不强 。 由于研究院是改制后才并入B集团 , 两者在业务、资源匹配度上并不高 。 虽然集团对研究院的赋能有限 , 但在研究院自主经营方面却诸多限制 , 例如不合理地限制薪酬总额、对研究院管理层设置的短期业绩指标比重过大、直接否决研究院的子公司混改方案等等 。
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