三胞集团 南京前首富,3年玩坏一个千亿集团( 二 )


“小于等于全省最低价、全国最低价 。 ”
10倍杠杆的复合增长下 , 袁亚非的生意越做越大 。 半年后 , 他把整个电脑城一半的铺面租了下来;三年后 , 他成了南京珠江路卖电脑的“老大” 。
再之后 , 袁亚非鸟枪换炮 , 自己开起了IT综合连锁卖场 , 并于2004年通过重组国有上市企业 , 成为上市公司宏图高科的实控人 。 2011年 , 他再拿下另一家做零售的上市公司——南京新百 。
当时坐拥两家上市公司的袁亚非 , 已是江苏商界快速崛起的影响力人物 , 但他还是嫌影响力不够大、崛起的速度也太慢了 。
当时 , 三胞集团的主业还是零售 。 这个行业本身利润率就比较低 , 再加上被电商冲击 , 非常不景气 , 这也进一步促使袁亚非必须作出改变 。 眼看着众多民营企业家高举杆杠 , 大肆融资扩张 , 一年就让公司规模大过过去好多年 , 更让他按捺不住 , 想要大干一番 。
多番思虑后 , 2014年 , 借助国内宽松的流动性与融资环境 , 手握两大上市公司平台的袁亚非按下了更快的前进键 , 一手大举融资 , 一手大举并购 , 以一抬眼就是全球产业整合的大格局 , 不但快速在既有的零售业务领域做大做强 , 更持续拓展着商业版图的新边界 。
零售主业内 , 三胞集团最大的两笔收购都发生在2014年:一是买下福来德;二是买下Brookstone 。
负责收购福来德的是南京新百 , 公司在国外成立子公司 , 以1.55亿英镑(约合16亿元人民币)现金交易的方式买下福来德89%股权 。
当时的福来德一年销售额超过100亿元人民币 , 大约是3个南京新百的营收规模 。 根据年报 , 截至2013年 , 南京新百净资产约为14亿元 , 收购花的钱超过公司净资产总额 。
这笔“蛇吞象”收购背后 , 是袁亚非想要冲击全球零售行业的野心 , 他看重对方的行业地位、国际大牌供应链以及自有品牌 。 在他的规划里 , 福来德可以让公司走向欧洲 , 而把福来德各种自有品牌、模式引入中国 , 还能提升南京新百的形象 。
出面买Brookstone的是三胞集团 , 交易价格约为1.4亿美元 。 Brookstone是美国卖新奇特产品的零售商 。 当时三胞集团旗下主营传统3C零售业务的上市公司——宏图高科 , 正面临转型的压力 。
收购Brookstone后 , 也就是从2015年开始 , 宏图高科确立了“新奇特、高科技、互联网”的品牌定位 。
除了零售主业 , 袁亚非最看重大健康 。
2013年 , 三胞集团通过子公司广东金鹏收购了一家叫做安康通的公司 , 收购之后开始向养老服务行业转型 。 之后 , 三胞集团还收购了以色列最大的民营医疗护理服务公司纳塔利等 。

▲图片来自:南京新百官微
中国脐带血库企业集团、山东齐鲁干细胞、美国Dendreon都被三胞集团拿下 。
与大健康相关的企业 , 三胞集团收购回来后 , 基本都通过被收购、非公开发行股份等方式装进了南京新百这个上市主体 。
除了零售、健康这两块大业务 , 三胞集团还收购过南京文交所30%的股权;宏图高科花22亿元买过做艺术品收藏、拍卖的匡时国际;甚至还买过拉手网等文化、互联网企业 。
通过不断并购 , 三胞集团的企业规模越来越大 , 巅峰时集团规模超过1300亿元 , 在全球拥有超过12万名员工 。
2014年至2017年 , 三胞集团花在并购上的钱超过200亿元 。
后来有人问袁亚非如何跟别人介绍三胞集团 , 他给出的答案是:“三胞集团是包括新消费、新健康、新金融的现代服务业企业 。 ”
风光得意时 , 他还屡屡出场 , 大谈自己的生意经 。
2018年年初在一档节目上 , 他说起自己收购美国一家公司后 , CEO跟他说 , 如果达成某个目标需要多少经费 。 他听完立马“教育”起对方:
“做生意用的是脑子 , 不是Money 。 ”

袁亚非曾说过这样一句话:“我喝红酒只喝拉菲 , 因为不懂 , 买就买最贵的 。 ”
他对收购的态度 , 和喝红酒有相似之处 。 只要自己想买的 , 就不怕贵 , 甚至还专门买贵的 。
典型例子是 , 他收购福来德花了16亿人民币 , 创下我国零售行业海外并购的最高纪录 。
买Brookstone , 他只花了约11亿人民币 , 但也一样充分体现出“不怕贵的”精神 。
多年之后 , 袁亚非回忆起那次收购依然很自豪 。 当时 , 除了袁亚非 , 还有一家美国公司也看中了Brookstone , 而且前期协议已经达成 。
按照美国的法律 , 一个月之后如果还有人想买Brookstone , 还有机会参与报价 。 但报价采用的是双方同时揭晓价格的规则 , 这让后来者三胞集团在竞争中并不具备优势 。

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