长期以来 ， 人类一直认为 ， 如果能够理解事件发生的永恒定律 ， 我们就能够完美地预测、规划和管理未来 。 但认知模型发生转换后 ， 我们的最佳战略往往需要忍住不去预测 ， 因为预测总是着眼于通过减少可能性来集中资源 。
很多人把战略理解为“长期规划” ， 只有存在一个有序、可预测的未来 ， 这样的规划才有意义 。 在不同程度上 ， 以不同的方式 ， 战略规划要求公司能够将各种可能性缩小到自己可以追求的可能性 。
正因如此 ， 温伯格才说：“战略规划通常被视为一种限制性操作 。 它识别可能性 ， 并选择企业想要实现的可能性 。 ”
这种线性思维激发了一种异乎寻常的战略制定方法——场景规划（scenario planning） 。 在场景规划的过程中 ， 战略制定者发明并深入考虑有关企业的若干同样合理的未来故事 。 虽然这无疑有助于打开思路 ， 探索未来如何影响现在 ， 但它受限于一种错误的世界观 。
从根本上说 ， 不管设计出几个场景 ， 面对世界的复杂性 ， 都还是过于简单化 。 线性思维当然也可以努力增加自身的复杂程度 ， 但无论线性思维趋向多么复杂 ， 世界都不会有如其所愿的规则结构 。 我们需要的是非线性思维 。
在《瞬时竞争力：竞争优势的终结》一书中 ， 丽塔·麦克格拉斯教授 ， 驳斥了迈克尔·波特关于企业可以拥有“可持续竞争优势”的看法 。 相反 ， 她提倡一种 “持续重构的战略” 。
这种对战略的理解要求公司必须对环境中的任何变化保持警惕 。 它们也必须拥有特定的组织结构和文化 ， 使其能够通过脱离当前的轨迹来作出反应 ， 从而创造一个新的轨迹 。 与波特式的战略观相比 ， 这是180度的翻转 ， 那种认为战略是一个漫长的计划、通往一个基本可知的未来的观点彻底过时了 。
场景规划寻找的是大规模的变化 ， 而麦克格拉斯的方法是意识到可见的变化 。 这是对商业生活中各方面的微妙关系的更恰当的反应 ， 其中不乏一些变化 ， 可能对企业业务产生终结性的影响 ， 或者令企业在竞争激烈的赛道上跛行 。
在这样一个混乱和不可预测的时代 ， 战略应该比以往更加重要 。 它确实重要 ， 但前提是我们必须深刻地调整对战略的思考方式 。 混沌状态下的战略应转变思路 ， 不是缩小可能性 ， 而是去尽可能创造更多可能性 。
这也是互联网给我们带来的教训：惟有随机应变 ， 方能创造可能性 。 这样的战略路径也意味着 ， 我们不再需要为准备过度、准备不足或准备不当导致的资源浪费或机会错失,而付出沉重代价 。
以预测准确性为目标 ， 放弃可解释性
商业实践中的这些变化预示着 ， 我们对世界如何运作和未来如何发生的想法 ， 有了更多的试验机会 。
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