任正非从来不卖各种鸡汤，也没有加入各种圈子，把华为做成了中国的标杆，靠的什么力量？ _鸡汤

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任正从来不卖各种鸡汤，也没有加入各种圈子，把华为做成了中国企业的标杆，靠的是什么力量？

在我看来，华为成为中国企业标杆，有6大驱动力量。

任正非从来不卖各种鸡汤，也没有加入各种圈子，把华为做成了中国的标杆，靠的什么力量？

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1、专注力：十年一日总精进

平心而论，华为年均69亿美元的纯利润，可谓“富可敌国”，但任正非从来心无旁鹜。为保持独立性与灵活性，坚持不上市；为确保全员力量冲击一个城墙口，不搞多元化；为让有限的精力用在企业经营上，高层领导一般不接受公开采访，不出席社会活动，不接受社会荣誉……

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2、研发力：咬定青山不放松

在华为基本法里有这样一条：“华为广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外企业优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。” 对标一下，华为没有纸上谈兵，如今全球18万员工，45%是研发人员，全世界几百名顶尖物理学家、化学家、数学家聚集华为，每年150亿美元的研发投入，每年超过2000件专利申请，全球超过30个5G商用合约，已经进入无人区。

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3、薪酬力：财散人聚大智慧

财散人聚，大道至简，华为应用得炉火纯青。自开张起，华为就坚持员工持股制。如今员工持股比例占98.6%，工作15-20年的华为资深员工，每年工资收入300万左右，年终还有分红；任正非本人仅占1%，前不久还提出要进一步缩减自己的股份。舍得了孩子才套得了狼，在华为体现的淋漓尽致，有强大的利益机制赋能，华为员工个个嗷嗷叫。

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4、思想力：穿透时空领未来

思想有多远，才能走多远。企业，就是企业家的孩子，也是企业家自己的故事，能长多大，能走多远，都受企业家个人的愿景、价值观与经营理念的牵引。华为商业帝国里，任正非仅占1%股份，地位无可撼动，就在于他对企业的引领作用。很多人如此评价任正非——他的不仅是企业家，一个哲学家，也是一个科学家，一个充满英雄主义、浪漫主义与危机意识的杰出战士……他思想的穿透力，恰如导引华为巨轮破浪前行的航标灯。

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5、文化力：自我完善系统化

物质基础决定上层建筑。创建国内第一部企业宪法——《华为基本法》，至今仍为企业界流传的经典；倡导“狼文化”，快速由国内走向全球，在各个领域冲击全球第一，由强至大，不断推动文化升级；从狼文化到奋斗者文化，从CEO轮值制度、让平庸的员工出局、到实现新老交替，华为只为奋斗者站台……这既是任正非危机意识的具现，也是华为始终保持活力的秘诀。

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6、包容力:心宽似海纳天下

任正非认为，市场经济就是“货源、法律与市场的三位一体”，所谓货源，就是华为全力研发与生产一流通信设备；所谓法律，就是华为遵循客户所在国与所在地区的法律，一切按法律办事，将客户的信息安全置于最高地位；所谓市场，就是需求导向，尊重规律，遵循规则，以一流的服务质量满足客户，不搞我赢你输的零合博弈，不利用市场支配地位，损害第三方利益……这既是骨子里的自信，也是弘扬开放、合作、共赢的中国文化，中国价值。

全球视野，国际风云，商业陷阱，市场攻伐，自主研发，群狼战术，危机意识，奋斗文化，6大元力，驱动华为的高速成长，让曾经低调如迷般的华为，开始从伟大走向新的征程。

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我是刘薄士，专注爆品研发、产品/品牌升级、IP打造、全网营销，不搞锦上添花，专门雪中送炭！自古评论出英才，欢迎点赞+关注，拍码+拍砖。

其他网友观点

没前提条件的鸡汤都是毒鸡汤。任老爷子的很多话其实也是鸡汤，只是更务实和基于大前提的。

吸纳人才，以身作则，率先士卒，当仁不让。一个愿意做实业愿意和他人分享事业成果的人，何愁事业不成?

财聚人才，财散人聚。这个基本的常识，任正非践行的非常透彻。

其他网友观点

如今的华为已如日中天，不仅是世界通信产业的佼佼者，更是中国改革开放四十年来民营企业中的绝对标杆。做成中国标杆，我认为最重要的力量是华为的全员持股机制，是这个机制为华为吸引了人才，激活了人才，激发了人才，然后成就了人才和公司的双赢。

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分三点来说明：

1、任正非谈全员持股制的萌芽

在2012年初任正非为轮值CEO鸣锣开道撰写的内部文章《一江春水向东流》中，他回顾了自己在创业之初为什么要采用合伙制，这是华为全员持股制诞生的萌芽：

“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

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2、1990年第一次实行员工持股制度，拯救了华为

1990年，为解决公司经营所需的资金问题，也为留住人才与公司共同发展，华为率先开始推行内部员工持股计划，当时在公司只要工龄超过两年的员工就可以以一块钱一股来购买公司的内部虚拟股权，公司拿15%的税后净利润来跟拥有股权的员工分红。

正是通过这种员工持股制度，让员工有了除工资薪金之外还能获取额外收入的机会，也让员工从此翻身成为公司的主人，对自身工作岗位和对公司都有了更深的责任感，结果两年后公司营业额就突破1亿元大关。

当时的员工持股制，接近是全员持股，在获取银行融资极度困难的90年代初期，华为公司正是依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升，每股1元的认购价格一直延续到2001年，之后开始施行迭代版的员工持股制。

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