银麦——迂回战略游刃有余
【银麦——迂回战略游刃有余】 如果说哈啤、雪津、珠啤诸品牌 ， 本来就占有地理、历史背景、消费环境等先天优势 ， 决策者只不过顺势而上 ， 并技高一筹而取得地位的话 ， 那么你就不得不对银麦啤酒刮目相看了 。
银麦啤酒股份有限公司 ， 位于山东省蒙阴县 ， 地处沂蒙山腹地 ， 境内不通火车 ， 是山东省经济落后地区 。令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂 ， 经过15年的单打独斗 ， 发展成了年产量23万吨 ， 利润总额1900万元的区域强势企业 ， 它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来 ， 并走向我国的呢？
对此 ， 银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方” 。面对目前啤酒市场的竞争态势 ， 有着强烈忧患意识的任总说：“我们现在正处在浪尖上 ， 虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡 ， 但我们有我们的优势和特色 ， 我们不会与他们一起厮杀 ， 我们的策略就是：避开锋芒 ， 发展自己！”
一语道破天机 ， 任总在这里用“策略”一词所表述的 ， 实际上就是银麦的迂回战略 。
“道可道 ， 非常道” ， 银麦的迂回战略在营销模式上体现较为典型 ， 从品牌传播方式 ， 到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法 。
首先它回避广告宣传 。他们认为银麦的主要市场不在大中城市 ， 影视媒体广告费用支出 ， 却不能使市场销量同步提升 ， 白白浪费投资 。多年来 ， 他们依靠人员推广进行的品牌传播 ， 取得很好的效果 。
见缝插针式的网络渠道使银麦市场竞争游刃有余 。山东是啤酒产量较大的省份 ， 也是啤酒行业较敏感的地区 ， 全省10万吨以上的产量啤酒企业有十几家 ， 在15万平方公里的区域内到处都是区域强势品牌 。他们各霸一方 ， 又彼此争夺 ， 今天袭扰人家后院 ， 明天又被端了老窝 。银麦静观其变 ， 当主要参与竞争者两败俱伤之时 ， 恰恰是银麦杀入之机 ， 同行感觉银麦就象当年进行游击战术的八路：到处都是银麦 ， 到处又都看不到银麦 。其实银麦产品不仅覆盖山东各地 ， 而且还重点分布我国多个省市 ， 并有一定数量出口 。
银麦的促销方式也机动灵活 ， 其200多名销售人员分布我国各地 ， 他们一反大厂家统一的促销方式 ， 一切都随市场而定 ， 就连促销品的制作 ， 商标的确定也是客户决定占主导 ， 制麦的营销人员一切都围绕经销商转 。因为每一个市场的情况 ， 经销商较了解 ， 因此他们共同制定的促销办法一定是较适宜的 。除通过批发商打通销售渠道外 ， 银麦还在重点销售区域设立了几十个啤酒直销店 ， 直接掌控终端 。
成功的营销依赖蕴含优良品质的对路产品 ， 银麦的产品创新也别具一格 。其火锅啤酒的开发就值得称道 ， 它首创了以饮食方式命名的啤酒品牌 ， 其独特的配方赋予的温润口感适宜冬季饮用 ， 有效地弥补了淡季的销量 。而早在2001年开发的“梦地纯生”啤酒在当地的高端市场占有优势 。
银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略 ， 根据产品的内涵及商标包装进行品种区分 ， 以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦荟啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等 ， 以产品商标、包装区分的品种就更多 ， 同一瓶形同一酒体在同一市场根据不同的经销商采用不同颜色的商标进行包装 ， 同时价格一样 ， 促销政策等一样 。这样做既有利于市场产品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透 。
连续六年银麦的产量、利润水平稳居山东第二 ， 仅次于老大青啤 。被浅薄之人讥笑的“土包子”战术所以取得丰硕成果 ， 处处闪烁着战略的光辉 。
细心的读者会发现 ， 上述六个案例中的主角 ， 既有紧随啤酒三巨头之后的占有先天优势的大型头牌企业 ， 也有后来居上 ， 硬靠打拚赢得区域主导地位的中型强势企业 ， 还有固守本土顽强抵御啤酒大鳄的小型特色企业 。它们战略各异 ， 竞争手段不一 ， 但无一不是通过深入分析行业竞争态势 ， 针对竞争对手和目标客户的特点 ， 依据自身的资源条件而制定的 。它们战略实施的具体内容有的是独出心裁的“绝招” ， 有的是别具套路的“组合拳” ， 都因独特性而难以复制 ， 从而构成这些企业的核心竞争力 ， 这就为不断获取竞争的胜利打下了坚实的基础 。
作者选取六个特定案例主要是因为他们的特点具有示范意义并便于进行竞争战略的阐述与分析 ， 而并非否认其他企业取得的成就 。如三大集团的领导地位形成的本身就是对竞争战略成功的较好说明 ， 另外还有更多与案例企业在竞争中互相促进互为依存的企业也有身手不凡的表现 ， 所有竞争的参与者共同编织了一道啤酒界风云际会精彩迭出的靓丽风景线 。作者所关注的是在市场博弈中各企业的精彩表现 ， 不论谁胜出其结果都是促进整个啤酒产业的技术进步和效率提高 。
需要说明的是 ， 案例中企业的战略特点有的已明确昭示天下 ， 有的则散落在企业领导人的典型言论中 ， 也有的是经本人多年观察概括而得出 ， 虽然在概念上可能与企业为需要而做的宣传存在差异 ， 但本人认为如此概括更能反映这些企业的本质 。正因为对案例企业的分析中融进了作者的感受 ， 故曰“解读” 。
实际上 ， 案例中的企业尽管在竞争中的某个阶段 ， 由于采取了正确的竞争战略而趋于强势 ， 但并非一切都无懈可击 。在企业内部和外部 ， 不断有影响竞争力的因素出现 。企业竞争方式愈升级 ， 愈显出制度惰性成为管理手段黔驴技穷的根本原因 。另外 ， 随着企业的发展 ， 管理的复杂性与人才素质的矛盾也使有些企业愈加捉襟见肘 。企业时刻面临新的挑战 ， 能否适时跃上战略的新高度检验着企业领导人的思想深度和权变能力 。
战略管理大师迈克尔•波特认为 ， 企业成功的机会存在于三种基本竞争战略之中 ， 即总成本、差异化和目标集聚 。本文引述的案例中 ， 前四个都属差异化竞争战略的典型案例 ， 它们在品牌经营、产品线设计、管理制度、营销模式等方面都采用了特立独行的创新方式 ， 其成功的结果印证了竞争战略理论的普遍适用 。
将企业成功案例与竞争战略理论做如此联系并非引导企业进入战略图腾的误区 ， 以为只要制定了一个战略目标或提炼一句战略口号就可无坚不摧 。恰恰相反 ， 战略是靠资源、核心能力和执行力来保证的 。所述案例中 ， 无论哪家企业都是以优良的硬件、对路的产品、规范的管理、畅通的网络以及快速应变的组织效率作为有效竞争的基本条件 ， 并且都非常重视品牌建设 ， 还没有光靠玩战略概念 ， 耍花拳绣腿而长久取胜的先例 。
能否连续稳定地取得较高的经济效益是竞争战略成功与否的重要标志 ， 案例企业在此都有非凡表现 。可以说离开了这一根本目的 ， 即使市场占有率再高 ， 都不能说企业竞争战略取得了成功 。
尽管目前啤酒市场竞争非凡残酷 ， 三巨头已基本完成国土战略布局 ， 而外资的第二轮大举进攻又给市场格局增添了难以逆料的变数 ， 但从所述案例中看出 ， 的啤酒市场还远未被大鳄们吞噬完毕 ， 多数企业发挥创造性的空间还很宽广 ， 只要选准了竞争战略并顽强拼搏 ， 大有胜算的机会 。
从另一角度看 ， 国内啤酒巨头经过了几年的疯狂的圈地运动之后 ， 出现了暂时的战略休整 ， 工作重点转移到了消食化淤和提升盈利能力的整合过程；而新进入的外资企业则忙于圈地 ， 还未及发力 ， 这无疑为地方企业进行战略调整赢得了时间 。
啤酒市场具有多层面、多区域的特点 。区域消费差异及民风习惯等因素也会延缓行业集中的过程 ， 而消费者口味的差别将长期影响区域品牌 ， 这也为地方企业进行战略调整争取到了空间 。
天时地利皆备 ， 不甘沉沦志存高远的啤酒企业 ， 有理由在市场的对弈中确立起独特的竞争战略充满自信地走向凯旋之路 。
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