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赌约 新希望转型史：1个人喂10000头猪的秘密( 二 )


二、1人养上万头猪
分家后 ， 刘永好开始筹建新希望集团 。 1993年 ， 新希望集团正式成立 ， 主做农牧饲料 。 5年后 ， 新希望集团在深交所上市 。
到2001年 ， 在to B的产业链上游的农牧饲料、金融、服务等业务发展日趋完善时 ， 新希望又向产业链下游的养殖环节、甚至食品深加工环节延伸 ， 并投身于乳制品行业 ， 成立新希望乳业 ， 壮大to C业务 。
2005年起 ， 新希望开始与山东六和联合 ， 并在2011年重组形成新希望六和股份有限公司 ， 成为一家集饲料、养殖、食品加工为一体的中国最大的农牧上市公司 。
但是2012年开始 ， 随着市场供需的改变、经济状况的改变、产业格局的改变 ， 中国农产品市场由最开始的紧缺市场变成了过剩市场 。 此后 ， 虽然企业工厂的数量越来越多 ， 但开工率却大不如以前 ， 新希望集团的发展遇到了前所未有的瓶颈 。

图片来源：招股书
2012-2016年间 ， 新希望集团盈利额不仅没有增加 ， 还出现了亏损 。
其背后的原因是 ， 当时整体经济处于过剩状态 ， 企业的生产成本居高不下 ， 生产效率又上不去 ， 陷入两难境地 。
从更深层次看 ， 过去30年的企业体制已经不符合新的市场模式 ， 无法满足人们对农产品供应提质增效的诉求 ， 为了让企业重振活力 ， 新希望集团开始了漫长的转型之路 。
为了改变这一状态 ， 2013年之后 ， 新希望陆续关闭了上百家产能落后的子公司 ， 减员数万人 ， 控制住成本；同时提升猪料、水产料等高毛利料种占比 。 开始在产业链的“前端”和“后端”两端进行发力的战略规划 。
2015年 ， 新希望又对农牧产业经营方向作出了调整 。 此后 ， 新希望确立了发展生猪业的战略方向 ， 采用“公司+规模农户”等方式大力发展养猪业务 ， 养殖量出现快速增长 ， 到2019年1月 ， 生猪出栏率同比上涨了50% 。
【赌约|新希望转型史：1个人喂10000头猪的秘密】与此同时 ， 数字化转型的问题也摆在这家巨头农企的面前 。 此后 ， 一系列科技公司在新希望内部、生态中落地出现 。
截至2020年 ， 新希望已经拥有三家研究院、17家数字科技合伙人公司 ， 几十家数科投资生态公司 。 同年 ， 腾讯云宣布与新希望成立合资公司 ， 双方联手推动落地农业互联网进程 ， “数字化养猪”不再是空谈 。
去年的亚布力论坛上 ， 刘永好介绍了近几年新希望数字化改革的成果 。
“说数字化养猪 ， 别人说养猪搞什么智慧化啊？我认为就是要智慧化 。 我们现在在好几个地方做试点 ， 有的试点可以达到土地节约90%、用人节约90%、用水节约50% ， 效果非常好 。 ”
还有一组实打实数据可以说明新技术给新希望带来的成本优势 。 “新希望模式”下 ， 可以实现1人饲喂10000头猪 ， 达到国际领先水平 ， 比美国和丹麦的1人饲养2000~5000头高出一倍有余 ， 公司养殖成本中的人工费用和其他费用被有效摊薄 。

图片来源：招股书
到2019年新希望的毛利率和净利率分别为12.07%和7.53% ， 较前一年分别增加3.34和3.59个百分点 。
正如30多年前起家时那样 ， 新希望在新一轮的技术变革中又展现出了当初的果敢和敏锐 。
三、80后掌权者
新技术的引入 ， 不仅体现在经济效益上 ， 还对公司的组织带来倒逼式变革 。
2013年6月3日 ， 就在新希望集团百病缠身之际 ， 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授博士生导师陈春花正式加入新希望六和 。
7月12日陈春花开始对新希望做组织拆分 ， 她将企业的单位“化小” ， 将公司的四个大事业单元 ， 拆成了40多个业务单元 ， 打造新式平台 ， 并使新希望六和围绕农牧产业链建立按区域划分的“聚落一体化”组织 。

图片来源：招股书
此外 ， 陈春花牵头创立了互联网金融投资业务和养殖服务云平台 ， 重塑了更加扁平的管理结构和高效的企业文化 。
为了与新的组织相适应 ， 公司管理层也在逐步走向“年轻化” ， 敢于向年轻人放权 。 2013年 ， 62岁的刘永好将集团旗下的农牧上市公司“新希望六和”交到女儿刘畅手中 。 33岁的刘畅“挂帅”新希望六和后 ， 从业务、组织到文化层面实行了全面改革 ， 推动着整个集团的变革 。
而后 ， 董事长张明贵、首席战略投资官兰佳等一批“80后”高管密集上任 。
现在整个新希望的核心管理团队平均只有42岁 ， 核心团队的下一层面则更多是更年轻的80、90后 。

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