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上海市 回顾中国十大并购案例（2010年）：友谊吸收合并百联( 二 )


引用百联集团董事长马新生的话:“作为全国规模最大的商贸流通集因联多年以来一直进行内部资源优化和产业整合 ， 此次并购旨在抓住国家需、调结构的政策机遇 ， 通过加强资源集聚、业态联动、业务协同 ， 进一大做优做强主业 ， 真正成为全国性商贸流通大集团 。 ”集团总裁贺涛介绍 ， 吸收并购后的新友谊将“立足上海、拓展泛长三角、连接全国” 。
二、并购动因并购使企业优势在并购方和目标方之间相互共享 ， 实现优势互补 ， 产生管财务、营销等方面的协同效应 ， 从而提高企业核心竞争力 。 百联友谊并购的目的在于发挥集团优势、整体优势、集约优势和规模优势 ， 进一步适应消费者一站式服务需求 。
并购后新友谊将成为我国史上最大的“巨型商超企业”：拥有136家大场、2878家连锁超市、2026家便利店、21家百货门店、8家购物中心、1家奥特菜斯 ， 营业面积超过400万平方米 。 2010年完全合并后的收入达到439亿元(百货7.4亿元 ， 联华283亿元 ， 净利润10.8亿元(百货7.4化元 ， 联华3.4亿元) 。
业内乐观预期整合效应将显现 ， 包括经营管理水平提升 ， 期间费用下降 ， 财务收益提升 。 百联在百货和购物中心业态也积累了诸多经验 ， 成为国内奥特莱斯业态的领导者 ， 品牌和规模优势将支持扩张效率 。
三、并购之后目前 ， 新友谊2011年一季度业绩显示：公司实现营业收入91.59亿元 ， 同比增长7.85% ， 营业利润3.23亿元 ， 同比增长20.76%；归母公司净利润1.03亿元 ， 同比增长29.30% ， 基本每股收益为0.218元 。
并购最终目的为了成为市场鼎足着 。 两个企业并购目的是强强联合 ， 发挥集团优势 。 预计百联集团计划“十二五”期间在全国新开800家门店 ， 销售规模突破1800亿元 。 由此可见 ， 其发展分三步走:并购——整合——扩张 。
毋庸置疑友谊吸收合并百联战略的正确性 ， 合并之后其已成为全国最大的商超类上市股份有限公司 。 但要在当今复杂的商业社会中成为霸主 ， 除了做“大” ， 还要做“强”：既要适应外界要求 ， 找准核心争力 ， 也要提高企业内部生产管理水平 。
（一）缩短并后整合时程企业是一个系统 ， 包括结构与元素 ， 其中结构包含硬结构与软结构 。 并购整合是两个系统的有机融合：财务、人力资源等方面属于硬结构 ， 流程属于软结构 ， 但是最终起到关键作用的是“人”这一元素 。
纵观全球 ， 企业并购整合期越长 ， 并购失败率越高 。 从人的心理角度看 ， 一般股东、员工、顾客的忍耐期为100天 ， 但整合期普遍需要12～18个月甚至更长的时间 ， 为忍耐期的3倍 。
在整合期 ， 企业要完成组织架构整合、市场营销整合、流程优化、安置人员、协调利益、实施文化整合等一系列步骤 ， 人在长达180天甚至更长时间里面对一系列不确定性事件 ， 变得谨慎行事、聚焦个人问题 。 并购整合中企业人员的交错体验如图2所示 。
由图2可知：企业高管、中层干部、员工三个等级对并购的主观体验呈现时间上的不一致性 。 我们可以由此解释并购中往往出现这样的问题：董事会、高管们忙于并购的结构整合 ， 加上传媒、评论员等外围渲染 ， 容易使高管层出现一种企业全体同步错觉 ， 即高管认为员工与其一样 ， 了解并购与转型的迫切性、重要性 。 可是 ， 员工往往对企业最新动向、结构调整、企业发展前景不甚了解或持悲观态度 ， 这在被裁部门、员工身上尤为明显 。 人在不确定性环境中将更多关注自身利益 ， 面对突发事件 ， 往往呈现自动思维 ， 如果是负面自动思维 ， 无论个体还是群体 ， 都将给企业带来破坏力 。 员工因岗位调整、薪酬调整、流程改进等变化而出现怠工、跳槽等现象时有发生 。 此外 ， 如果关键员工把注意力停留在结束期 ， 不愿向前推进 ， 则会导致绩效下滑、士气下降 ， 过渡期将被延迟 。

缩短并购整合期 ， 针对元素整合关键点之一是缩短企业高管、中层干部与员工之间的时间差 。 其一 ， 高管需要制造紧追感 ， 让企业内部清楚战略方向 ， 同时引导员工做好本职工作；其二 ， 对处于结束期、过渡期与开始期的中层干部以及员工开展不同方式的沟通与宣传工作；其三 ， 了解部门及个人时间观；其四 ， 增强部门及个人的适应力、抗压力 。
（二）加快企业转型 ， 多业态协同发展并购交易完成后 ， 新友谊将加快企业转型 ， 主营业务基本涵盖当前百货类和商超类的各种经营业态 ， 做到四类业态并重：以奥特菜斯、购物中心、大型超市和网上销售业态为重点发展领域 。 通过各业态间的组合和合作 ， 推动多业态发展 。

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