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五粮液 太疯狂！2400多员工一夜变富豪！经销商成亿万富翁( 二 )


显然 ， 王国春这一次押注显然大获全胜 。 1994年 ， 五粮液成为白酒“老大” 。
不仅如此 ， 王国春还对五粮液进行了脱胎换骨的改造 。
他大胆施行“1+9+8”的“多品牌战略” ， 甚至于把来料加工的服装OEM贴牌模式 ， 也引入了五粮液的品牌阵营中 。
这个操作让五粮液名声大噪 ， 销量骤增 ， 但也为五粮液公司埋下了一颗苦果 。

1994年 ， 五粮液公司与福建邵武糖酒公司合作 ， 生产“五粮醇”酒品 ， 并由该公司买断“五粮醇”品牌全国总经销权 。 该品牌填补了五粮液公司在中档白酒市场的空白 ， 在被买断的第二年 ， 销售量就高达1670吨 ， 之后更是创下8580吨的销售纪录 。
在1995-1997年期间 ， OEM品牌“五粮春”的营收从939万元增长至6712万元 ， 提升幅度高达615% 。
此后 ， 五粮液公司又推出“金六福”和“浏阳河”两大OEM品牌 。 在短短5年内成长为中档白酒市场的双子星座 ， 其年总销量占到五粮液公司年总销量的1/5左右 。
截止2002年 ， 五粮液公司销量超过白酒行业第二名4倍有余 ， 位居中国白酒龙头企业 。
20余年间 ， 五粮液公司销售额从1500万元升至156.65亿元 ， 上升1000倍 。 利用总代开发模式 ， 五粮液在此阶段一骑绝尘 。
03
成也萧何败也萧何
OEM尽管让数据好看、增长喜人 ， 但也带来了种种隐患和病症 。
比如 ， 品牌关联性低、体系松散；内部品牌之间竞争激烈 ， 消费者认知混乱；子品牌做大欺母；母品牌资产严重透支 。 导致的结果就是五粮液主导品牌价值拉低 ， 形象受损 ， 控制权弱化 ， 市场地位岌岌可危 。
所以到了2004年 ， 五粮液收入62亿 ， 利润放缓 。
随着矛盾的爆发 ， 2013年出现了大幅度的业绩下滑 ， 全年营收247.19亿元 ， 同比下降9.13% ， 净利润79.73亿元 ， 同比下降19.75% 。
同年 ， 五粮液被茅台反超 ， 成为新的老大 。
至此 ， 五粮液早已跌落神坛 。
04
不断做减法
为了收复失地 ， 五粮液痛下决心 ， 不断瘦身 。
2008年 ， 五粮液换了掌门人 ， 唐桥接替王国春 。 新官上任的第一把火就烧向了子品牌 。
当时 ， 唐桥推行了“1+9+8”品牌战略 ， 意图聚焦主品牌 ， 降低众多子品牌的冲击 。
很可惜 ， 从某种程度来说 ， 五粮液的子品牌不是五粮液的 ， 而是经销商掏了真金白银做出来了 。 在子品牌的权重打压过程中 ， 经销商的抵制、价格的倒挂、渠道的危机都达到一个随时引爆的状态 。
长时间下来 ， 五粮液只梳理、清退了44家经销商 。

2017年 ， 李曙光空降五粮液成为新一任掌门人 。 他将唐桥提出了“1+9”高端品牌减到了“1+3” ， 系列酒品牌策略变成了“4+4” 。
一方面将有限资源聚集收缩 ， 稳住市场 ， 另一方面清晰品牌形象 。 从此 ， 一个更加聚焦的五粮液出现了 。
不仅如此 ， 五粮液还以非公开发行方式发行约8564万股人民币普通股 ， 除了引入企业员工以及战略投资机构成为股东 ， 五粮液的重要经销商也被纳入到五粮液的股权结构中来 。
这意味着 ， 核心经销商与五粮液真正成为利益共同体 。 这也为五粮液将经销模式从“贸易型”向“营销型”转变奠定了经销商基础 。
【五粮液|太疯狂！2400多员工一夜变富豪！经销商成亿万富翁】从市场可以看出 ， 五粮液减肥瘦身的路线 ， 逐渐赢回了市场的信心 。
2019年 ， 五粮液营收501.18亿元 ， 同比2016年的245.44亿元 ， 增长104.19%；净利润174.02亿元 ， 比2016年的67.85亿元 ， 增长156.47% 。

2020年 ， 集团销售收入突破1100亿元 ， 营收与利润均实现两位数增长 ， 股份公司市值破亿元 ， 坐稳“深市第一股” ， 集团公司在中国品牌500强当中排名第19位 ， 品牌价值达2837.46亿元 ， 同比增长31% 。
不难看出 ， 那个熟悉的 ， 曾经“天下武林、唯我独尊”的五粮液 ， 又回来了！
梳理五粮液的企业发展史可以看出 ， 无论是过去的辉煌还是持续多年的瘦身 ， 对现今企业还是很有借鉴意义的 。
如果想要在市场上获得强劲持续的增长 ， 无不是在产品上精耕细作、在渠道上深耕且渠道友好型的企业 ， 品牌定位清晰、产品构成合理、价值高远的企业 ， 这样的企业才能基业长青 。
来源：鲸舟财富， 作者鲸爷

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