零售业 永辉道歉、市值蒸发386亿，大型商超陷入中国式困境( 二 )
社区里的永辉mini店
“从分开这一刻开始 ， 在很多方面比如支持配合程度上 ， 供应链响应上 ， 我们已经感觉到不像一家人了 。 ”《财经天下》周刊曾采访过一位在超级物种工作2年的员工称 ， “此前 ， 云创和超市采购供应链是共享的 ， 但开业还不到半年 ， 他们就缩减了供货额度 ， 云创大概有20%的商品需要另找供应商 。 ”
在不断的尝试里 ， 永辉云创没有停止恶性循环 ， 依旧在没看到清晰盈利模式的情况下仓皇扩张 ， 只能用关店的方式交一笔又一笔学费 。
激进的代价张经仪曾接受媒体采访称“我们敢于认错 ， 能及时纠正错误 ， 做到同样的错误不犯两次” ， 但永辉同样的错误仍在上演 。
为了快速扩张 ， 永辉采取mini店的亏损不计入考核的方式 ， 犯错成本过低直接导致mini店开一批又关一批 。 截至永辉2020年三季报末显示 ， 永辉mini店共计405家 ， 比2019年底少近150家 。 没有跑通模式就快速开店 ， 门店越多 ， 亏损越大 。 2020年上半年 ， 永辉mini店销售14.51亿元 ， 亏损1.3亿元 。
实际上 ， 永辉mini只是在将超级物种的遭遇重蹈覆辙 。 门店面积看似缩小了 ， 但门店选址、商品结构、陈列及促销引流方式还是和大卖场一样 。
同样提出mini化的高鑫零售 ， 则是把生鲜及日配的占比调整到75%左右 ， 新开了24家200-500平米的小润发 ， 其中 ， 门店近6成的业绩都来自于蔬果、水产、蛋肉等产品 。
还有一个难题摆在面前 ， 无论是mini店还是更“小”的门店 ， 都挤不进社区里 。
各小区的方圆一公里之内 ， 基本都被社区夫妻店与小型便利店占据 。 大润发只能在线下门店模式方面的转型 ， 尝试采用中润发和小润发的业态一步步去摸索新零售业务的可行方向 。
开在街头的小润发
根据其年报显示 ， 高鑫零售已经新开六家经营面积在3000—5000平米的中润发 ， 生鲜及日配类商品占比为57% ， 快消品占比38% ， 非食品商品仅占5%上下 。
与永辉相比 ， 大润发小试牛刀的尝试有一定成效 。 不过 ， 商超的新零售化能不能正常进行 ， 很大程度需要线上与线下融合 。 大润发一方面是线上业务过于依赖阿里巴巴 ， 另一方面是面临传统商超的竞争压力 。
线上业务只是传统商超寻求增长的第二曲线 ， 核心仍在线下大卖场 。 根据中国连锁经营协会发布的2019年中国超市百强榜单可知 ， 位居榜首的是951亿元销售额的华润万家 ， 直接把大润发和永辉实实在在地甩在身后 。
高鑫零售在2020全年财报中提到 ， 受疫情影响 ， 其总收入同比增长只有0.1% ， 毛利首次下滑 ， 降幅5.4% 。 毛利下滑的主要原因是来自于租金收入的减少与家电、纺织品的滞销 ， 这也侧面印证商超业务仍是大润发的主要收入 。
即便有强大的供应链能力与到家服务做支撑 ， 传统商超最大的难题还是没办法将门店开到更能触达消费者的位置 。
中大型门店选址条件摆在那 ， 对人口密度、消费群体的经济实力重度依赖 ， 很容易陷入优质城市和门店选址被占光的困境 。 如果往下沉市场开店 ， 用规模换增长 ， 扩张不一定与收入成正比 ， 单店营收额容易下降 ， 甚至亏损 。
一二线城市平缓渗透、下沉市场始终无法攻破和自身核心优势竞争激烈成为了商超新零售业务的通病 。
更优选择的分流前有摇摆不定的选择扼喉 ， 后有新对手的抢食分流 ， 传统商超的线上化发展愈发艰难 。
社区团购和生鲜电商以低价便捷的优势卷走了大量用户 ， 天猫、京东等电商平台的线上超市次日达与送货上门的便捷性成为大部分用户的首选 。
早在2016年新零售的概念被提出后 ， 生鲜电商迎来前所未有的激烈争夺 。 基于前置仓概念的每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜开始在全国各个城市烧钱补贴 ， 盯准“最后一公里” 。
前置仓的模式是每个门店作为一个中小型的仓储配送中心 ， 总部大仓只需对门店供货 ， 消费者下单后商品从附近的零售店里发货 。 当时 ， 每日优鲜提出生鲜产品“2小时送货上门”服务 ， 将配送时间缩短到一小时 。 另一边 ， 叮咚买菜推出“最快29分钟送达”、“满28元免费配送”的服务 ， 迎合一二线城市用户对于快速配送食材的需求 。
地铁里的叮咚买菜广告
叮咚买菜首席战略官、联合创始人俞乐曾公开透露 ， 叮咚买菜App上线当月营收就达100多万元 。 面对生鲜玩家们巨额补贴与极短配送时长的玩法 ， 永辉超市与大润发的完备的供应链能力与完善的到家服务直接失去优势 。
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