达芙妮 一代“鞋王”陨落!6000家门店全部关闭,190亿市值跌剩3.5亿( 二 )


就这样 , 达芙妮成了内陆年轻人的心头爱 , 公司营收也跟着水涨船高 。 抓住时代契机的达芙妮母公司永恩集团 , 于1995年在香港顺利上市 。

伴随达芙妮的知名度越来越高 , 公司内部的控制权争夺也愈演愈烈 。
张文仪带领的市场部门在达芙妮的话语权不断提高 , 和姐夫陈贤民的冲突也越来越多 , 甚至在董事会上也针锋相对 。
为了达芙妮的平稳运行 , 陈贤民于1998年退出了公司管理层 。 不过 , 张文仪的好日子也不长久 , 因为只注重市场营销 , 忽略了产品设计与质量问题 , 达芙妮的销量出现下滑趋势 。
随后 , 因为一笔1500万美元的到期借款还不上 , 张文仪被迫离开了公司管理层 , 董事会不得不请回陈贤民主持大局 。

临危受命的陈贤民 , 重回达芙妮后做了两件大事:一是将妹夫陈明源的长子陈英杰引进公司担任总裁 , 让年轻人带领公司发展;二是对品牌进行整改规划 , 重新定位 。
进入陈英杰时代的达芙妮势头强劲 , 仅仅一年后就成功扭亏 。 鉴于此 , 陈英杰决定对达芙妮进行一次大刀阔斧的改革 , 引入现代化的管理体系 , 从家族决策制度中解脱出来 。
为此 , 陈英杰说服了力荐自己进入达芙妮管理层的陈贤民退居二线 , 并引入了第三方投资机构TPG 。
与此同时 , TPG向达芙妮委派了一名执行董事 , 并带来了新的财务总监、供应链总管、人力资源总监、运营总监等 , 这些人都是经验丰富的职业管理人 。
通过这场自上而下的改革 , 达芙妮逐渐从一个家族式企业彻底蜕变为一家现代化上市公司 。 最明显的一点是 , 达芙妮的库存周转从180天减少至125天 , 成本开支降低40% 。
达芙妮还将产品分为两个系列 , 分别针对15-30岁和20-45岁两大女性消费群体 , 并为两个系列安排了不同的代言人 。
面对15-30岁的女性消费群体 , 达芙妮签下当时最火的女团SHE做代言人 , 拍摄了一组一年四季的宣传大片 , SHE还专门为达芙妮创作了一首歌曲《月桂女神》 。

而面对20-45岁的女性消费群体 , 达芙妮选定的代言人是刘若英 , 一向以知性美著称的刘若英 , 更受20-45岁成熟女性的欢迎 。

在陈英杰的主导下 , 达芙妮迎来了历史上的高光时刻 。 2012年 , 达芙妮进入最鼎盛时期 , 在全国各地的门店数量多达6881家 , 公司总市值突破190亿港元 。

万万没想到 , 到达巅峰的达芙妮并没有风光太久 , 就陷入了下滑通道 。
2010年前后 , 伴随移动互联网技术的发展 , 大众审美随之发生改变 , 加之中国电商行业的崛起 , 产品销售渠道逐渐从线下转移到线上 。
一路狂奔的达芙妮 , 一直将销售作为重中之重 , 产品设计缺乏创新 , 产品质量一般化 , 而达芙妮的业务重心长期聚焦于线下门店 , 线上业务是短板 。
为了跟上时代潮流 , 达芙妮也曾做出多种尝试 。 达芙妮先是在天猫搭建了自营电商“爱携” , 随后成立了电子商务公司 , 又与京东、唯品会、好乐买等数十家电商平台签订了代销协议 。
不同于其他品牌格外倚重电商平台的做法 , 达芙妮计划自建一个专属电商平台 。 2010年 , 达芙妮出资3000万投资“耀点100” , 为此不惜关闭京东、好乐买等众多优质分销渠道 。

然而 , 达芙妮自建电商平台这一步踏空了 , 耀点100在电商混战中败下阵来 , 达芙妮也随之一蹶不振 , 并于2015年陷入10年来的首次亏损 。
在达芙妮的沉浮中 , 曾将现代化管理制度引入达芙妮的TPG迅速套现离场 , 独留陈英杰苦苦坚守阵地 。
陈英杰也曾试图挽救 , 大概是病急乱投医 , 所做尝试大多打了水漂 。 其实 , 在出任达芙妮总裁之前 , 陈英杰并无企业管理经验 , 他的身份是一名音乐人 , 与歌手任贤齐私交甚笃 。
走上人生巅峰的陈英杰 , 也一直没有完全脱离娱乐圈 , 陈英杰出动12两宾利迎娶内地女星、张国立女徒弟韩雨芹一事 , 至今仍被大众津津乐道 。

过往经历在陈英杰身上留下印记 , 他的挽救措施也是靠娱乐造势 , 拿出达芙妮的钱投资了娱乐节目《蜜蜂少女队》 , 还和日本某出版社创办了少女时尚杂志《vivi美眉》 。

找错方向的达芙妮越陷越深 , 陈英杰的控制权也岌岌可危 , 最终落入张文仪长子张智凯手中 。 张智凯引入新的投资机构威灵顿 , 掌握了达芙妮的话事权 。

正所谓“新官上任三把火” , 张智凯也急于求变 , 他关闭了那些效益不好的店面 , 将品牌重新定义为轻奢风 , 改了品牌logo , 将目光对准90后等年轻消费群体 。

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