明明是小企业，却偏偏作死装大公司
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“明明20几个人的公司 ， 一个审批却要四五个人审批”“人事基础体系都不具备 ， 却有模有样学习企业做OKR、做360考核”“公司虽小 ， 岗位齐全 ， 每个总监配个秘书”
有些企业小 ， 但心很大 ， 早早的过上大企业的日子 ， 早早的走在作死的路上 。
小企业作死的手段之一：不能给企业赚钱的员工太多！
公司经营的最核心目的就是为了获取利益 ， 保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损 ， 或者不赚钱 ， 公司就不所谓公司了 。
公司员工只有两类：能帮公司赚钱的员和不赚钱的员工 。
赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员 ， 他们属于具体职能部门 ， 为公司创造直接的效益（尤其是营销人员） ， 是利润中心 。
不赚钱的员工主要是指我们的平台人员 ， 包括行政、人事、财务、后勤等 ， 他们为赚钱的员工保驾护航 ， 提供后勤保障支持 ， 他们属于成本开支的部分 ， 是成本中心 。
每个公司都需要有这两种员工 ， 但是这两种员工必须保持在一个比较合理的比例 。 尤其是公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工 ， 否则公司就亏损！
很多公司往往在不经意间 ， 就发现自己公司里面 ， 不赚钱的员工越来越多 ， 而赚钱的员工比例越来越低 ， 直至某天发现公司经营入不敷出了！
而且 ， 在那种时候 ， 我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个不赚钱的员工的作用都很大 ， 都不可获缺 ， 感觉少了任何一个平台人员 ， 公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代 。
乍一看公司员工很多人才到处都是；真正到了赚钱的时候 ， 需要的时候 ， 没有一个能赚钱！
这时候 ， 小公司已病 ， 病叫“大公司病” 。
小企业作死的手段之二：：管理迷信
大企业信奉“管理出效益” ， 我们的很多中小型公司老总和领导层 ， 甚至中层 ， 要么是从大企业出来的 ， 要么是盲目崇拜“大企业的管理模式” ， 天天喝创业鸡汤、打管理鸡血 ， 参加MBA、看商学院视频学来急用的管理套路 ， 所以在日常经营过程中 ， 也是照搬大企业的“管理运作模式” ， 强化内部管理 。
比如让营销人员每天填写各种报表 ， 参加各种考试 ， 使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作 ， 最后到了月底 ， 业绩惨淡得要命 ， 回头追究原因 ， 肯定是营销人员素质太差 ， 培训不到位 ， 管理还需大力加强 。 最后 ， 公司进入死循环！ 再比如：让研发人员天天早晚开例会 ， 随时参加各种探讨会或者交流会 ， 沟通学习心得体会或者管理经验 ， 最后将我们的研发人员变成“办公室主任” ， 天天在办公室看报纸 ， 学习最新管理经验 。
诸如此类 ， 皆是小公司“管理过剩”的表现 。
管理过剩就像虚胖 ， 虚弱但是庞大 。
表面上看 ， 是小公司学习大企业“成熟管理模式” ， 实质上是自废武功 ， 浪费自身天然“小”的优势 。 小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式 ， 而不是千篇一律照搬大企业的管理模式 。
管理过头 ， 比没有管理更可怕！
小企业作死的手段之三：：流程太多 ， 画地为牢
小公司最大的缺陷是“小” ， 没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小” ， “船小好调头” ， 反映快捷、响应及时 ， 这是大企业难以做到的 。然而 ， 在现实社会中 ， 我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势 ， 而是“以己之短 ， 攻人之长” ， 以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场 ， 经营自己的公司 。
我见过最夸张的企业是一个10个人的微企业 ， 老板还做全面预算管理、员工胜任力模型、办公室6S管理 ， 折腾三个月后员工全在办公室应对各种要求等 ， 收场时老板还不知道错在哪里 。
小公司非常害怕这点 。 一旦小公司流程繁琐复杂起来 ， 就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗 ， 公司员工的大部分时间都将消耗在这“内部流程”中 ， 而不是赢得市场 ， 赢得回报！
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