华商韬略 他是打败过可口可乐的中国人，却因涉嫌行贿至今出逃在外
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健力宝之后 ， 中国又失去了“可口可乐” 。
文丨华商韬略 杨 凯
从“凉茶大王”到在逃犯 ， 陈鸿道的起起落落、大喜大悲 ， 都和一瓶饮料深深地绑在一起 。 有人说 ， 他的故事像极了健力宝创始人李经纬 。
【打败可口可乐的凉茶】
如果不是陈鸿道 ， 没人能想象当年广东街头随处可见的凉茶能成就一个“中国第一”品牌 。
上世纪80年代末 ， 靠批发生意赚到第一桶金的陈鸿道来到香港 ， 寻求更大的发展机会 。 一番寻觅后 ， 他看中了拥有百年历史的凉茶品牌“王老吉” 。
王老吉凉茶起源于清道光年间 ， 一度被誉为“凉茶之王” ， 在广东、广西 ， 乃至东南亚地区都有不错的口碑 。
后来 ， 几经战乱洗礼 ， 王老吉分为两支：内地的王老吉收归公有 ， 由广州药业经营；香港的王老吉则由王氏后人继续经营 。
但两边的经营都不温不火 ， 品牌渐渐没落 。
在陈鸿道的家乡广东东莞 ， 人们历来有饮凉茶的习惯 ， 他打小就爱喝 。 他觉得 ， 王老吉隐藏着一个巨大的机会 。
1990年 ， 陈鸿道与王氏后人王健仪达成协议 ， 获得王老吉凉茶的秘方 ， 成立加多宝集团正式开始做凉茶生意 。
但王老吉凉茶在内地的独家经营权属于广药集团 ， 陈鸿道生产的凉茶销往内地只能叫“清凉茶” ， 很难打开市场 。
为此 ， 1995年 ， 陈鸿道找到广药集团 ， 希望获得王老吉的商标许可权 。
当时 ， 广药集团的精力主要放在药品而非饮料上 ， 王老吉在内地经营惨淡 ， 广药集团计划改组上市时一度打算将其剥离 。
王老吉药业市场总监贺庆曾在采访中说道：“既然有人愿意做饮料 ， 我们的资源自己也用不上 ， 不如出租算了 。 ”
1997年 ， 双方正式签订租赁协议：陈鸿道以每年约450万元的价格获得红罐王老吉在内地的独家经营权 ， 租期15年 。
这对当时的广药集团来说绝对是笔好生意：既能旱涝保收 ， 又能继续销售原来的绿色包装王老吉 ， 如果陈鸿道真把王老吉品牌做大 ， 也能跟着沾光 。
拿到内地经营权的当年 ， 陈鸿道就带领王老吉吹响了进军全国的号角 ， 开始在各个省会城市大规模招揽代理商 。
一个刚起步的企业 ， 拿一款地域性极强的产品执行全国战略 ， 结果可想而知 。 昙花一现后 ， 王老吉节节败退 ， 被迫退出了大部分市场 。
随后几年 ， 王老吉一直不温不火 ， 年销售额不足2亿元 。
但陈鸿道并没有打退堂鼓 。 他总说：“不敢喘息 ， 不能手软 。 ”
转折点出现在2003年 。
当时 ， 陈鸿道本来打算拍一个广告宣传片 ， 借着2004年雅典奥运会做一波推广 。
接到任务的广告公司觉得 ， 王老吉缺的不是一个广告片 ， 而是一个清晰的定位 。 一句话戳到了陈鸿道心眼上 。
这之后就有了那句经典的广告语：怕上火 ， 喝王老吉 。
就这样 ， 王老吉摆脱了过去药非药、水非水 ， 像保健品又不清楚功效的尴尬 ， 终于有了清晰定位：这是一款降火的饮料 。
解决定位问题后 ， 陈鸿道开始针对性制定营销策略 。
他先是确定了以餐饮为核心的终端场景化营销方式 ， 然后亲手塑造了一支近万人的终端销售队伍 。 包括海报怎么贴、条幅怎么挂及如何拉近和店主的关系等细节 ， 他都会亲自把关 。
王老吉将餐厅和家庭消费场景做起来以后 ， 东西好卖了 ， 经销商自然乐意代理 ， 整个渠道也就跑起来了 。
这种以终端为导向 ， 以终端带动渠道的打法 ， 让王老吉迅速在全国范围内建立起一张覆盖“特大城市—省会及沿海发达—地级市—县镇—乡村”的立体销售网 。
在终端数量上 ， 王老吉寸土必争 ， 不放过任何一个区域的任何一个终端 ， 在每一个区域市场上都力求做深做透 。 比如 ， 在全国加油站的便利店 ， 王老吉也都摆在显眼的位置 。
巅峰时期 ， 王老吉在县镇以上市场的终端覆盖率 ， 达到90%以上 。
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