多年来，建立Marketplace商店这个策略使得不同组织之间的关系一直很紧张，如亚马逊和供货商之间、产业集团和公司之间等。然而贝佐斯却无视这一切，只要在此过程中能够为顾客提供更多的选择，亚马逊就会不断增添新的业务。 贝佐斯沉迷于提升顾客体验，只要看到谁不专心，或者他认为没有展示其大胆设想才能的，都会首当其冲成为他的出气筒。 21世纪初，亚马逊曾经历过一段困难的发展时期。高管们纷纷辞职，因为公司股票价格持续低迷，他们的薪水也比较低，这些都意味着他们在短时间内不可能收获大量财富。但贝佐斯对高管团队的陆续离职没有表现出丝毫绝望，而且还经常抽出时间和这些即将辞职的高管进行私人会面。 贝佐斯的偏执还表现为他与人谈话时有时会表现出一种“杰夫主义”的腔调：“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多数公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。” 贝佐斯认为，亚马逊应该拥有一种不同的文化，那就是所有员工都不知疲倦，为了基业长青和提升他们自身价值而努力工作。他还说，员工间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题。 为了推行自己的价值观，贝佐斯宣布，亚马逊的员工不能再用幻灯片等固定模式来展示自己的工作成果，而是要用散文的格式来展示，文章长度被限定在6页以内，他把其成为陈述文（Narratives）。 公司的高管团队和贝佐斯曾经就是否停止使用幻灯片展示这一问题展开过激烈争论，但贝佐斯依然坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。“我不想把这儿变成乡间俱乐部，我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。” 每次亚马逊开展新业务和发展新产品时，贝佐斯都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做，目标在于让员工从中提取精华，从顾客能看到的东西入手，然后再重新审视一番。贝佐斯相信，如果不了解与外界的沟通方式和这些称为上帝的顾客的想法，员工就无法顺利开展新业务或开发新产品。 此外，贝佐斯还喜欢向应聘者询问一些奇怪的问题，像“美国有多少座加油站”，以此来测试员工的思维能力。贝佐斯不需要正确答案，只是让员工展示其创新能力，来寻找解决问题的最佳方案。 在过去，亚马逊的团队还在车库里工作，贝佐斯曾对身边的同事说：“你们可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你只需三选二。”等到亚马逊的业绩取得快速增长时，贝佐斯就改变了他的措辞：“你可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你不能三选二。”如果一位有潜力的应聘者想在工作和家庭之间寻找平衡，那他就大错特错了，贝佐斯肯定会把他拒之门外。 事实上，亚马逊称得上是一个残酷的雇主。它在每个节日季雇佣的临时工成千上万，但能留在公司的只有10%到15%。他们通常技能不高，辛苦劳作，然而时薪只有10美元到12美元，低于市场平均水平。 2011年，有一个令人惊诧的细节描述深深地震撼了许多亚马逊的顾客，有媒体报道，在热浪滚滚的夏季，亚马逊花钱雇了一辆私人救护车，让救护车司机驻扎在订单履行中心门外，等待把倒下的员工送往医院。 作为公司的掌控者，贝佐斯认为亚马逊可以不受零售业传统规律的束缚。亚马逊应该拥有无限的货架空间，并且为每位顾客定制个性化的产品。在他眼里，亚马逊不仅要每天提供最低价的商品，还要提供最优质的的服务。 于是，在零售领域站稳脚跟后，亚马逊还开发出了Kindle电子书阅读器和AWS云服务。亚马逊Kindle开发团队的成员之一鲁斯·格兰迪内蒂曾说，“我认为Kindle之所以会成功而别人失败，是因为我们非常专注——不是专注于制造世界上最性感的小玩意儿，而是专注于制造能够真正实现人们愿望的东西。” 如今的亚马逊更多地被人看作是一家技术公司而非零售企业。贝佐斯对于经营成本的控制和长期目标的坚持让市场分析者大为惊叹。但贝佐斯心中的想法并没有那么复杂，他想的或许是：我要创办一家万货商店，在这家商店里，顾客至上是唯一的信条。
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