我们应该向亚马逊学什么？
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从 1994年创立至今 ， 亚马逊成长历程毫无疑问是令人惊叹的 ， 与很多只成功一次 ， 之后就靠吃老本的行业不同 ， 亚马逊在最初安身立命的业务基础上 ， 实现了一次又一次的创新与颠覆、突破与成长 。
亚马逊从图书开始 ， 从单品类电商开始 ， 不断拓展业务边界 ， 不仅打通了线上线下 ， 还构筑了遍及全球的平台生态 ， 通过基础设施对外服务 ， 从服务个人客户做到了赋能企业客户 ， 还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐乃至壁垒极高的医疗行业 。
那幺亚马逊业务模式的不断演进、业务范围的持续拓展是碰运气 ， 还是跟风口 ， 抑或是有什幺深刻的底层逻辑？
亚马逊的所有业务拓展 ， 都是围绕客户展开的 。几乎每次演讲 ， 每次接受采访 ， 只要谈到亚马逊 ， 贝佐斯就会强调“痴迷客户” 。
在贝佐斯看来 ， 客户是亚马逊最宝贵的资产 ， 是亚马逊增长飞轮的核心 。
第三方卖家为什幺要来亚马逊的平台？因为这里有数亿客户 。亚马逊为什幺能够持续不断地开拓新的品类、新的领域？因为客户信任亚马逊 ， 并且还有未被很好地满足的需求 。
平台的核心价值就在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性 ， 以及客户持续带来的价值 。
客户体验好 ， 更多客户涌入 ， 更多第三方卖家平台加入 ， 平台规模得以扩大 ， 成本结构不断优化 ， 平台商品价格降低 ， 客户体验就更好 ， 从而吸引来更多的客户和商户 。如此不断循环向前 ， 不断自我强化 。
不少企业号称客户第一 ， 以客户为中心 。但落到实处的残酷真相是：以老板为中心、以对手为中心 ， 或者以股价涨跌为中心 。说是要看长远 ， 但当期业绩指标的压力就摆在那里 ， 所谓长远 ， 大多就是两三年 。
贝佐斯对此高度警惕 ， 他经常提醒大家 ， 对客户 ， 要永远保持敬畏 。他曾这样写道：“我们绝不能骄傲自满 ， 放松懈怠 。我总是提醒大家 ， 每天早起都应当充满危机感 。这种危机感不是来自对手 ， 而是来自客户 。客户是我们的衣食父母 ， 客户成就了我们的业务发展 ， 我们要对客户负责 ， 要对客户永远保持敬畏 。很多人谈客户忠诚 ， 其实只要其他地方有更好的选择 ， 客户就会立马转身而去 。”
客户给企业的信任 ， 不是应该的 ， 更不是永恒的 。客户信任 ， 需经过天长日久的努力与考验才能赢得 ， 然而一两次的疏忽大意就会断送 ， 之后再想恢复就难了 。
贝佐斯认为 ， 你的人就是你的企业 ， 招人对于亚马逊是最重要的决策 ， 宁可错过 ， 也不错招 。
这似乎非常有违常理 ， 因为通常人们最大的担心有两个：一是害怕错过人才 ， 于是会放宽标准 ， 把可能对的人先招进来 ， 用了之后 ， 发现不对 ， 之后再换；二是害怕错过业务机会 ， 业务不等人 ， 既然急于用人 ， 稍差点儿总比没人强 ， 先招个人进来 ， 把事做起来再说 ， 大不了 ， 之后再换 。
贝佐斯不这幺想 。他认为：人不对 ， 再怎幺补救都没用 。
亚马逊需要的正确的人要同时具备三种特质：有创新能做事的实干家；有担当有主人翁精神的人；内心强大能抗压的人 。以至于亚马逊为了吸引到符合这些特质的人 ， 在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议 ， 其中包括领导力原则、失败的经历和写作能力 ， 以便求职者面试前先自我衡量自我淘汰 ， 也方便面试者参加面试时面试官对其这几个方面进行考察评价 。
为招到正确的人才 ， 亚马逊建立了把关人制度 。成为把关人 ， 不仅需要有敏锐的识人眼光 ， 还需要持续提升用人标准 。这些把关人就像当年贝佐斯面试候选人那样 ， 不仅面试候选人 ， 面试后还要带领每位面试官深入讨论、细致分析 ， 并对面试官提出反馈意见和建议指导 ， 以便在招人方面做出正确的决策 。
而作为亚马逊的面试官 ， 也要遵循招人的流程 ， 面试前不仅要看之前面试官的面试记录 ， 参考他们的各种发现及具体评价 ， 以调整自己的面试问题及侧重点 。面试中 ， 还要详细记录候选人的回答 ， 以备自己和后续的人进行评价判断 ， 以及后续把关人对自己的提问 。
面试后 ， 还要把自己的观察、评价和是否录用的建议填入系统 ， 供下一位面试官在面试前参考 。最后 ， 如果大家意见不统一 ， 或把关人认为有必要召集大家一起讨论 ， 还必须参加集体研讨 。
找到正确的人才后还需要留住人才 ， 亚马逊不仅建立了较为完善的员工福利制度 ， 还给了新人提供快速且广阔的成长机会 ， 且每年无论是基层员工还是管理层人员都有个人提升计划 ， 以便人员能力不断成长更新 ， 进而倒逼组织进步 ， 以使组织一直处于行业领先水平 。
几乎所有企业都定业绩指标、做数据分析、有各种内部管理信息系统 。然而 ， 在很多企业 ， 内部信息流动相当不畅 ， 往往条块割据 ， 层级不通 ， 而且非常滞后 ， 有些问题可能需要几个月甚至几个季度才能暴露出来 。
数字时代 ， 企业要对数据有全新的认识 ， 因为数据已成为新的核心资产 。
在亚马逊 ， 人人都知道的一句名言是：凡事要有数据支撑 。
领导不仅应要求自己说话办事都有数据支撑 ， 还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证 。
亚马逊建立了极细致及全面的数据采集体系 ， 能够实时采集、追踪数据 。如果有需要 ， 员工可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据 。如果出现异动 ， 系统会自动提示相关人员 。你可以看到哪些数据是正常的 ， 哪些数据超出正常范围值 ， 你可以根据数据去钻取原因 ， 分析问题所在 ， 然后迅速处理 。
而且基于数据的全面打通和信息透明 ， 你可以看到职权范围内与工作相关的所有数据 ， 方便与上下游工作伙伴的协作与沟通 。这样就可以做到第一时间发现问题 ， 第一时间解决问题 。
当今时代 ， 变化的速度及幅度都远超以往 。这意味着“一招鲜 ， 吃遍天”的时代一去不复返了 。不仅如此 ， 现在的成功似乎也越来越短 。
所有企业都知道创新的重要性 ， 希望在创新上有所突破 ， 也因此投入了大量人力、物力、财力 ， 但结果却总是不尽如人意 。原来期许的重大突破 ， 渐渐变成小小改良；原本期待的大胆创意 ， 后来却越做越小 。这也导致人们心存顾虑：担心点子说出来不被认可；就算被认可 ， 技术上可能做不出来……
针对这种现象 ， 亚马逊自创了一个名为“点子工具”的内部应用 。鼓励员工想到什幺创意均可大胆提出 ， 畅所欲言 ， 大家可以自由浏览 ， 高层领导也可以直接看到 。亚马逊的Prime会员业务最初创意就是源于此 ， 79美元/人/年 ， 无限包邮 ， 两天到货 ， 这项曾几乎不被所有亚马逊人看好的业务 ， 截至2018年年底 ， 会员总数竟超过1亿人 ， 光会员费收入一项一年就高达百亿美元 。
此外 ， 亚马逊鼓励员工创新创造 ， 并给予包容的试错空间和试验时间 。因为亚马逊深知通往创新成功的路是曲折的 ， 需要付出巨大的代价 。
2018年 ， 亚马逊的营收突破千亿美元大关 ， 但是贝佐斯在《2018年致股东信》里说道：“随着公司规模的增长 ， 一切都必须规模化 ， 包括那些失败的测试 。如果失败的规模没有增长 ， 那幺你发明的东西根本就微乎其微 。如果我们偶尔遇到数十亿美元的失败 ， 那就是在进行与之规模相称的试验 。”
也就是说 ， 在贝佐斯眼中 ， 失败已经被纳入了成本核算里 。想要一定规模的成功 ， 就必须付出一定规模的失败 。
数字时代 ， 决策必须既好又快 ， 重点在“快” 。关键决策一旦慢了 ， 市场窗口一旦错过 ， 即便处于领军地位的企业 ， 也会错过整整一个时代 ， 甚至是一次错过 ， 次次错过 。
在决策机制方面 ， 亚马逊在重视决策质量的同时 ， 更强调决策速度 。面对海量的信息和多种维度 ， 常常造成决策难度 ， 贝佐斯鼓励大家在信息达到70%的情况下 ， 就可以进行大胆决策 。基于不同的立场和思考方式 ， 对于决策也常常有不同的意见 ， 亚马逊鼓励不同观点激烈碰撞 ， 反对人云亦云一团和气 ， 但是决策之后就保留己见服从大局 。
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亚马逊员工在进行决策汇报时 ， 也不用PPT ， 而是采用“六页纸叙述文”的方式对前因后果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题进行阐述 ， 这样相较于只罗列要点的PPT思路更清晰、思考更深入 ， 将材料发放给每个参与人员 ， 方便他们理解后就不同意、不明白的地方进行讨论 ， 也有利于参与其中的人事后复盘积累经验 ， 方便没有参会的人学习借鉴 ， 快速吸收了解别人的经验教训 。
在亚马逊成长的过程中 ， 不断强调始终创业 ， 永远都是第一天（Day 1） ， 即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高 ， 都要像创业第一天一样 ， 快速灵活、持续迭代 。
在贝佐斯看来 ， 永远都是第一天 ， 是关乎亚马逊生死存亡的大事 。他说：“第二天是停滞不前 ， 接着就会被边缘化 ， 跟着会陷入衰退 ， 令人极为痛苦的衰退 ， 最终就会灭亡 ， 这就是为什幺我们必须永远都是第一天 。”
只有对此保持高度警惕 ， 只有坚持不懈地与熵增做斗争 ， 才有可能逃脱熵增的必然性 。
贝佐斯认为客户是永不满足的 ， 今天的惊喜激动 ， 很快就会沦为明天的稀松平常 ， 这就是人性 。但贝佐斯热爱客户的永不满足 ， 并且将这种永不满足奉为神圣 ， 让客户的永不满足激发出每个员工内心的永不满足 ， 在内心形成坚定迭代提升产品服务的信念 。
永不满足是贝佐斯热爱客户的原因 ， 也是他对自己的要求 。无论做什幺 ， 贝佐斯都要做到人无我有 ， 人有我优 。这并不是喊口号 。
亚马逊的云服务是最赚钱的一块业务 ， 并且整整比对手领先了7年 。如果你有一项业务领先别人7年 ， 成了市场上的巨无霸 ， 正常人的思维都是率先提价 ， 利用自己的垄断优势赚更多的钱 ， 但是贝佐斯的做法完全相反 ， 反而不断降价 。在亚马逊云服务推出的第7年 ， 它的价格已经降低了96% 。而且 ， 贝佐斯还推出了一个叫“安心顾问”的服务 。这个服务可以把客户购买的云服务和平台上的“最优做法”做对比 ， 帮客户优化性能甚至帮客户省钱 。
通过这个例子 ， 我们可以发现 ， 贝佐斯心目中的“优” ， 绝不是似有还无的微弱优势 ， 而是远远超出当前水平的显着优势 。
为持续打造并不断强化“第一天”的组织文化 ， 亚马逊不仅完成了从口号到具体行为的清晰定义 ， 还做到了在每个决策中以身作则 ， 赋予了组织文化特殊的意义 。
【我们应该向亚马逊学什么？】（本文内容由本刊编辑整理自拉姆·查兰的《贝佐斯的数字帝国》一书 ， 机械工业出版社出版）
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