原创 董指导 饭统戴老板
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作者：董指导
出品：远川研究所科技组
也许是史上最成功的一届双11落下帷幕 。
【渠道|直播带货这场风】尽管有疫情冲击 ， 但靠着延长周期等方式 ， 今年双11再次创下GMV新高 ， 天猫、京东两大平台合计拿下近8000亿销售 。 电商 ， 这个线下渠道颠覆者 ， 在寒冬里充分秀了把肌肉 。 然而 ， 在这空前高涨的数字背后 ， 电商也正迎来新的颠覆者：直播带货 。
江苏、东方、芒果等各大卫视 ， 纷纷举办了“6·18晚会” ， 彰显直播带货的实力；薇娅、李佳琦等直播达人不断创造销售新高；各大明星纷纷下海直播间 ， 让手机屏幕成为娱乐圈华山论剑的新战场 。 而意料之外、情理之中的快手宣布上市 ， 则为双11添上一把火：今年上半年电商GMV达到1096亿 。
这是直播电商行业的一次强势发声 。 仅仅两年时间 ， 一个新的万亿市场正在出现 。 明星品牌下场、销售数据迭高 ， 让传统电商、传统制造业甚至整个商界都不得不重视这股新力量 。 一个具有风向标意义的观察切口是大家电行业的销售变迁 。
作为最依赖渠道的行业之一 ， 大家电行业在过去30年里经历了从线下到线上的大规模转向 ， 并直接成就了京东与阿里的分庭抗礼 。 而今年 ， 曾表态重视线下不愿直播的格力董事长董明珠 ， 亲自加入直播大军 ， 而且越做越大 。 今年5月快手单场销售破3亿 ， 一战成名 ， 后续销售额更飙升到几十亿 。
有人指责董明珠“心口不一” ， 这就有点酸柠檬了 。 对企业家而言 ， 首要保证的就是 ， “消费者在哪里 ， 企业就跟到哪里” 。 而董明珠是“骨灰级”业务员 ， 经历了国内销售渠道的历次变革：从“个人业务员”、到“经销商、连锁店”再到“电商线上” 。 销售型特色的董小姐 ， 怎么可能错过“直播带货”这场变革 。
学者刘润曾评价“可能只有董明珠找到了直播带货的本质” ， 这其中很重要的原因就是董明珠、格力电器 ， 几乎见证了所有渠道建立、发展、壮大甚至衰弱的种种历程 。 格力的改变 ， 也说明直播带货 ， 正成为销售领域的新浪潮 。
如今 ， 直播带货到底行不行 ， 已经不再是一个疑问 。 然而 ， 业内不时爆出的“出10万坑费、换三千销售”的状况 ， 却带来了新的核心问题：企业、品牌 ， 应该如何迎接这场机遇？这个答案 ， 其实可以从历次销售渠道变革与碰撞的历史中寻找 。 本文也将从四个角度进行探索：
01. 缺：业务员单打时代
02. 好：代理与连锁之争
03. 多：电商的摧枯拉朽
04. 逛：直播带货的奥秘
下面进入正文 。
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缺：业务员单打时代
1990年 ， 36岁的董明珠离开老家南京 ， 来到珠海加入“海利”空调厂（格力前身） ， 并挑战了从来没有做过的工作：销售员 。
这个时期 ， 中国正处于从计划经济向市场经济转轨的过程 ， 商品供应和老百姓的需求 ， 都在快速爆发 。 然而 ， 这个时期的商业用一个字概括的话 ， 依然是“缺” 。
大部分商品缺少品牌形象、各个厂家的质量也是良莠不齐 ， 到1994年达到国际ISO标准认证的产品仅为20%；再加上通信网络不发达、信息传递不充分 ， 无论消费者还是商家 ， 对商品的认知都不健全 。 因此 ， 厂家的业务员 ， 便成为了销售渠道的重要环节 。
他们既是市场的听诊器 ， 即时获取消费者反馈；也是企业行走的宣传单、收入的抓手；可谓是商业运转的润滑剂 。 草莽年代 ， 业务员各施才能 。 有人靠着酒量；有人靠着石榴裙 ， 而刚入行的董明珠只能穿着黄球鞋、背个黄书包 ， 选择勤奋、执着 。
高强度学习 ， 令她快速熟悉了各家产品优劣 ， 也掌握对付不同客户的技巧 。 一年多后 ， 她的销售才华便爆发了 ， 销售额从占公司总额1/8攀升到1/6 ， 还开了几场报告会传授经验 。
董明珠的成功不是个例 。 70年代 ， 健力宝之父李经纬也在36岁那年转行业务员 ， 每天背着厂里的米酒从三水到佛山等周边城市 ， 沿街推销 ， 将濒死的酒厂救了回来 ， 并在日后靠着健力宝一举成名 。
80年代 ， 宗庆后在校办厂做业务员 ， 蹬着三轮车推销几分钱的文具、汽水 ， 一脚一脚蹬出了第一桶金 。 创办了娃哈哈之后 ， 宗庆后仍然冲在销售前线 。 史玉柱、任正非、刘永好等 ， 一批企业家靠着前期跑业务奠定了基业 ， 也被趣称为“业务员派” 。
一个个业务员就像蚂蚁一样 ， 看起来弱小 ， 但在缺货的时代 ， 却成为产品和消费者的关键桥梁 ， 把货物一批批送到千家万户 ， 成就了自己的财富 ， 也成为制造业的重要力量 。 然而 ， “蚂蚁送货”的春风 ， 很快就要转寒了 。
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好：代理与连锁之争
1994年 ， 格力销售额达到3亿元 ， 业绩越来越好 ， 但队伍却不稳定了 。
业务员自认功劳大 ， 希望得到更多奖励 。 但公司却认为产品小有名气、技术研发重要性在增强 ， 打算下调销售提成比例 ， 将财富分给其他部门 。 最终 ， 十几个销售骨干集体辞职 。 留下来的董明珠成为销售部门主管 ， 发起一场关于销售体系的变革 。
摆在董面前有三个选择：“省市县”层层代理、连锁门店、自建渠道 。
代理模式尽管有“中间商赚差价” ， 但好处有三 。 彼时 ， 企业主要目标依然是做好研发、提高质量、形成品牌 ， 依靠经销商可以减少渠道建设的精力和资金；同时 ， 层层代理可以实现“省市县镇村”的“主动脉+毛细血管”的销售网络 。 另外 ， 各地经销商更熟悉本土人文 ， 发挥主场优势赢得消费者信任 。
简言之 ， 代理商就是生产企业的杠杆 ， 翘起无数消费者 。
经销商的好处 ， 谁用谁知道 。 1995年创立的爱多VCD ， 靠经销商预付款有了扩产的本金；食品饮料的糖酒会上 ， 更是经销商人头攒动 ， 得经销商得天下 。 美特斯邦威、匹克等等 ， 都是以每年几百甚至上千家经销商的速度 ， 攫取城镇化红利 。 就连如今大卖的OV手机 ， 也在依靠下沉到三四线的代理门店们 。
变革后的格力 ， 不再依赖所剩的20来个业务员 ， 仅靠着数十个“大户”经销商就完成了几十亿销售 。 但“国王”格力和“贵族”大户们之间的冲突也随之而来 。 2001年起 ， 格力先后与湖北、安徽等多地行为不规范的大经销商冲突博弈 ， 但“贵族”闹事并不算什么 ， 真正的危机来自于“平民渠道”的冲击 。
自90年代初 ， 国美、苏宁等连锁店因聚焦在家电消费需求而快速发展 。 而他们从层层代理商体系中厮杀出来的的秘密武器之一 ， 便是“好” ， 即为消费者提供更好的购物体验 。
比如国美对北京及郊县范围内提供免费送货 ， 而顾客上门后 ， 三米之内必须要有“欢迎声”、“问答声”、“送别声” 。 与此类似 ， 苏宁也提供送货上门服务 。 在弥补“缺失”的信息对称方面 ， 苏宁也做足了功课 ， 曾在报纸上 ， 详细刊列了各大品牌、各型号空调的批发价和零售价 ， 并承诺最低价销售 。
这个做法 ， 打破了商家“混沌”让利的状况 ， 与消费者坦诚相对 ， 很快200多平的店铺里便挤得水泄不通 。 连锁店的发展 ， 自然也受到代理商们的拦阻 。 国美进驻天津 ， 被天津十家商场组建了“联合体”进行封锁；苏宁在南京也被八大商场组成的联合舰队封杀 。
但消费者对低价的热爱、对服务体验的感觉是真实的 。 格力、春兰等也相继把产品送到连锁店内 。 尽管随后国美、苏宁和格力、春兰们因为价格、渠道冲突不断 ， 然而 ， 连锁店靠着“好”体验无疑已成为重要的终端渠道 ， 和代理体系不分伯仲 。 但是 ， 消费者的需求并未满足 ， 一股科技力量即将搅动销售江湖 。
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多：电商的摧枯拉朽
复盘电商历史 ， 2003年的“非典”是一个绕不开的话题 。 毫无疑问 ， 那场疫情催促了在线购物需求的爆发 。 但实际上 ， 随着经济发展 ， 线下购物的体验 ， 已经逐渐无法满足消费者的需求 。
和1992年相比 ， 我国人均可支配收入增长了近3倍 ， 物质丰富度大幅提升 。 比如手机市场 ， 1997年时仅有5家生产企业 ， 销量不过2000万部 ， 但到2002年高达37家 ， 手机销量达1.3亿部 。 商品不再稀缺 ， “买到”不再值得炫耀 ， “买对”才是关键 。 因而消费者的需求焦点也逐渐转向了“多”：多品牌、多比较 。
那个时候的消费者 ， 为了买部手机、买台电脑 ， 骑着自行车逛遍全城 ， 在中关村、华强北里泡三四天打听比较 ， 都是再正常不过的事情了 。 显然 ， 线下门店无法满足消费者对“多”的需求 。 于是 ， “非典”之际 ， 面向全国小商品供应的淘宝、面向全国3C供应的京东 ， 相继成立并伴随着互联网和电脑的普及 ， 快速发展 。
尽管2008年爆发了金融危机 ， 但第二年初 ， 京东还是获得了2000多万美元投资 ， 成为当年业内最大的一笔融资 。 刚打赢了中关村“海龙大厦们”的刘强东拿到钱后 ， 立刻将品类从数码扩张到大家电 ， 剑指苏宁国美等连锁店的腹地 。
张近东也没闲着 。 2009年8月 ， 苏宁网上商城正式更名为“苏宁易购” ， 全面开启互联网战略 。
2010年 ， 电子商务被列入了政府工作报告中 ， 产业界、投资界 ， 对电商取代线下渠道的共识不断加强：颠覆了线下书店的当当网年底上市、“我是我不是 ， 我爱我不爱”的凡客体红遍媒体 ， 硅谷风险投资王者红杉资本也相继投资了取代线下鞋店的好乐买 ， 以及网络服装品牌Masamaso 。
线下零售增速连续下滑 ， 而京东正在酝酿着一场“大杀器” 。 京东认为苏宁大家电高达25%的毛利率 ， 是不合理的 。 就如当年连锁店压缩销售层级取代代理商一样 ， 京东也要取代线下连锁 ， 进一步压缩销售费用 。 于是 ， 8月14日 ， 京东对苏宁大家电发起猛烈的价格战 。
京东成立“打苏宁指挥部” ， 一样的货品 ， 京东售价全线低于苏宁国美 。 价格战 ， 京东并不吃亏 。 少了房租等费用 ， 成本本来就要低10%左右；而且也可以通过高周转来提高经营业绩 ， 一块钱跑百次 ， 也高于十块钱跑五次 。
而苏宁却在线上、线下的左右互博 ， 以及产品定价冲突等因素中 ， 不断错失机会 。 在苏宁拼命抵御的同时 ， 其他线下渠道商们也迷茫又焦急 。
线下生活巨头万达豪掷千金、层层加码 。 2012年 ， 启动“万人招聘”在电商圈搜罗人才 ， 2103年底 ， 万达“万汇网”上线；2014年腾讯、百度也前来捧场 ， “腾百万”合资发起电商飞凡网 。
2013年双十一前夕 ， 家居行业冲突爆发 。 红星美凯龙、居然之家等在内的19家大卖场联合发布声明 ， 严格禁止商户使用电商POS机给线上做销量 ， 不许展示电商标识 。 大家愤怒道：电商白嫖场地就算了 ， 还要来抢钱 ， 太不仗义了 。
随着物流体系、信息网络、品牌形象、消费者认知等多因素的完善 ， 以及消费者对在线购物便利性的习惯 ， 销售渠道必然会被压缩、电商时代的洪流谁也挡不住 。
2016年初 ， 中国电商销售额高达3万多亿 ， 成为全球最大的电子商务国 。 同年 ， 腾百万不幸散伙 ， 万达电商战略了无所成；陷入牢狱的国美 ， 已经错过了战场；而工信部赛迪网的数据显示 ， 京东已超越苏宁 ， 成为全渠道最大的家电销售商 。
然而对传统销售渠道摧枯拉朽 ， 在纳斯达克享受着追捧光环的电商巨头们 ， 可能没想到若干年后 ， 自己也有被超越的一天 。
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逛：直播带货的奥秘
电商爆发的2010年 ， 雷军拉着几个同事在办公室里举碗喝了小米粥 ， 拉开了国内智能机翻滚的浪潮 。 伴随着4G基站林立 ， 网民手机上网的时长也在不断增加、并在2012年时超越了PC端 。 大佬们惊叹：移动互联时代来了 。 京东、淘宝都纷纷推出APP版本 ， 然而 ， 移动互联网带来的改变远不只是上网形态的改变 。
智能手机使得触网的时间更加碎片化、使用场景更加多元化、信息传递也更加快速；同时 ， 历经30年发展 ， 我国商品供应已经非常丰富 ， 消费者的普通需求充分满足 。 在移动互联和物质供应的融合下 ， 消费者的购物逐渐进入了新的阶段：从确定要买什么到不确定要买什么 ， 一个字来形容 ， 就是要“逛” 。
购物的需求 ， 从各个领域跨界而来：刷朋友圈看到朋友的包包 ， 会问哪里购买；看别人分享使用体验的文章 ， 会想买同款 。 而最大的需求“新发地” ， 当属现在最大的风口 ， 手机直播 。 手机直播最初只是以娱乐为主 ， 但完美满足人类视听需求的场景 ， 加上互动基础上形成的好感与信任 ， 天然派生出导购与购买需求 。
事实上 ， 此时的购物需求 ， 早已不同于之前几个年代的购物底色了 。 马斯洛在人类需求金字塔里指出 ， 当基本的生理得到满足后 ， 人类更高级别需求就会不断释放 ， 成为主要因素需要被满足：比如娱乐、尊重、快乐、归属 。 当这些要素被满足时 ， “游走的”购物需求 ， 也会被激活 。
在直播带货代表之一快手上 ， 主播和粉丝之间经常会有“老铁”、“家人们”之类的称呼 ， 有特定的庆祝方式、有特定的直播主题、有些播主甚至会按照粉丝建议进行装扮等等 ， 这些其实都是在满足“娱乐、尊重、快乐、归属”的需求 。
直播带货 ， 由于庞大的用户基数、以及更能满足用户需求 ， 正成为快速发展的销售渠道 。 最显著的就是在大家电领域的变化 。 今年5月10号 ， 董明珠在快手举办格力专场 ， 联合快手主播二驴夫妇同台卖货 。 3.1亿的销售额 ， 接近董明珠网店去年全年的业绩 ， 可谓打响家电3C直播带货的第一枪 。
在这之前 ， 董明珠一直重视线下 ， 曾表态“还是不太认同直播带货” 。 推动点在于疫情 ， 其第一季度线下销售几乎是停滞的 ， 对于此 ， 董明珠在公司号召 ， “我们面临着一个重大抉择 ， 就是下面怎么办？这时你要走出去 ， 这是一个认识上的转变 。 ”
在快手带货成功过后 ， 董明珠开始在多平台密集直播 ， 并举办了格力全国巡回直播带货 ， 在今年618当天的成交额超过100亿 ， 成为“带货女王“ 。
但董明珠带货最大的意义不在于GMV ， 而是对行业进行“教育” ， 正如她所言 ， 我最大的改变是让我们几万家专卖店经销商慢慢清醒起来 ， 知道未来必须把线上线下结合的更完美 ， 很多经销商已经感受到线上价值所在 。
理论上来讲 ， 直播带货其实是低效的 。 因为用户购买需求不确定 ， 没有必须买的理由 ， 只是在“逛” ， 直到碰到好的品类、有趣的场景、触动的因素、值得信任的主播 。 也许十次甚至百次的直播 ， 才能激发一个用户的购买欲、获取一个用户的信任 。 但长期来看 ， 却又是高回报的 ， 可以为收获一批忠实粉丝 。
一批批普通主播快速崛起 ， 就如当年的业务员 ， 再次组成了蚂蚁雄兵 。 今年双11期间 ， 拥有148万粉丝的快手数码类主播杨百万 ， 单场直播GMV超1700万 ， 仅RedmiNote8 Pro 一款手机成交就达到1145万 。 主播正在成为新时代的“业务员” ， 相比之前 ， 直播实时互动性更强、触达用户更广 。
而基于大家电无法寄样的痛点 ， 快手还在杭州九堡设立3C数码家电直播基地 ， 让中小商家在基地选品直播 。 主播“临沂空调姐”是在山东临沂拥有两家电器商行的老板娘 ， 有18万老铁粉丝 。 此前 ， 她都在自己门店直播 ， 单场销售不足1万 。 但在九堡基地 ， 11月10日当晚 ， 就实现了单场销售超过5万元 。
可谓是 ， 过去经常直播 ， 一场不到一万 ， 心累；现在有了快手、有了基地、有了老铁们 ， 一场直播顶过去五场 ， 兴奋 。 浑身上下都有劲儿 ， 顾客逛得也开心 。
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尾声
虽然我国古代一直是重农抑商 ， 但每次松绑之后 ， 商人的热情、积极性就会迸发 ， 于是有了陶朱公、端木子贡、沈万三、乔致庸等巨商 。 现代社会也是如此 ， 三十余年 ， 我国相继形成了业务员、代理制、连锁店、自营店、电商、直播电商等多种销售渠道、模式 。
而每个渠道的形成、发展的本质其实都是一样的：提升生产商的效率、改善用户消费体验 。
上世纪90年代初期 ， 好品牌好质量的商品是稀“缺”的 ， 因此业务员们各地奔波 ， 把产品介绍出去、把消费者反馈收集回来；而层级的代理制 ， 又可以帮助生产商减少渠道成本、扩大生产杠杆 ， 更“快”得把产品销售出去 。 当商品逐渐丰富后 ， 消费者希望得到更“好”的购物体验 ， 因此线下连锁店应运而生 。
电商平台 ， 借助物流体系、减少房租等成本 ， 压缩销售层级 ， 让用户足不出货可以挑选更“多”的商品；而当物质极大丰富 ， 用户喜欢在移动互联网里“逛”着的时候 ， 快手等直播带货 ， 则进一步拉近了生产商和消费者之间的距离 ， 让用户“逛”得有趣 ， 也让产品不再冰冷 ， 而是有温度的品牌故事 ， 触动消费者 。
从消费者拿着粮票布票抢购商品 ， 到如今商家用各种方式来“抢”消费者 ， 这是对我国过去几十年经济发展的最好映证 。 而在发展中崛起的一批批勤奋拼搏的企业家、一代代需求旺盛的消费者 ， 他们都成为我国发展内循环的底气 。 哪怕外部风浪再大 ， 也挡不住我国民众对美好生活孜孜不倦的追求 。
_原题《直播带货这场风》
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