自我驱动|狼性文化过时了，我们聊聊赋能团队
阶段三，共识决策，回归可能性，抓住关键，共同决策。赋能团队的共创活动最终都需要落脚在具体的行动策略之上。在资源有限的前提下，好的行动决策并不是什么都做，而是聚焦关键突破点，以点带面，实现整体改进。因此，找到关键策略是共识决策阶段的重要任务。共识决策达成的最佳方式并非是少数服从多数，而是融合了所有成员意见的共同决策。
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赋能型组织放弃了传统的管理模式，这种组织的形态是倒金字塔型，传统管理层变身为服务支撑平台，市场一线是大量的小型“赋能团队”。撰 文?|?高 松 华东理工大学教授、《敏捷共创-让学习直接创造成果》等作者陈 晖 CPF、CCF双认证引导师来?源?|??中欧商业评论畅销书《赋能》作者斯坦利曾任驻阿富汗美军司令官，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，均是“赋能团队”。赋能团队成为赋能组织的主角不是偶然的。赋能型组织放弃了传统管控加激励的管理模式，将权力、资源、信息、利益下放，创造无数赋能团队，让赋能团队自我驱动，自主敏捷应对环境的变化，以达到激活组织，提高组织环境适应力的目的。自我驱动在这样的组织新生态中，组织的形态是倒金字塔型的，传统管理层变身为服务支撑平台，而在市场一线拼杀的是大量的小型“赋能团队”。这些小型赋能团队自然成为整个赋能组织的主角。01赋能团队的特征赋能团队是一个生命体，与传统组织的物化型团队有着根本性的区别。我们提出了赋能团队的特征模型，如图 1所示。
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图 1 赋能团队特征模型自我驱动是赋能团队的首要特征。索尼前常务董事天外伺郎回忆索尼创业期的“激情集团”说到，“索尼创始人井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的‘狂人’”。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。团队内部能量的激发是需要条件的。在组织赋权、赋信、赋能、赋利的前提下，赋能团队就会进入自我驱动状态，具体表现在三个方面。自我驱动来自于自愿自发，赋能团队的愿景与目标是自我定义的，源自于每一名成员自我实现的渴望，团队协作规则与文化价值观也是由团队成员民主达成的。创新共识团队在决策执行的过程中，既容易出现不同意见的冲突与矛盾，也容易陷入强制统一思想后的保守倾向。赋能团队要有所作为，就需要在决策时能够创新突破，在执行时能够达成共识，坚决推进。然而，创新与共识看起来是一个两难的问题。如果强调创新，就需要引入多元观点，对看起来异想天开的意见持宽容与欢迎的态度。这就会鼓励团队内部不同声音的出现，众声嘈杂，好像不利于团队共识的达成。如果强调共识，传统团队的做法是洗脑与统一思想，这样就会激发人性中的盲从倾向，形成群体思维。一旦群体思维形成，团队智商会低于个人智商，团队会倾向于固化与保守，团队心智一旦被框住了，就不可能形成真正的创新突破。
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我们有没有可能打破这个悖论，使创新与共识的一体两面，共同实现？没有人愿意执行一个他人指令的计划，人人都愿意做自己要做的事。这就是人性。合理的方式是，运用民主化的方式，让所有成员充分发表意见，从多元观点出发，群策群力，抵达最终的决策。这个模式所达成的共识才是所有成员的深度共识。才能实现创新与共识一起实现。这就体现了赋能团队多元观点、开放包容与民主共识三项特征。赋能团队是一个生命体，就必然具有生命体的基本特征。那就是根据环境的最新变化，不断适应调整，实现自我进化。赋能团队的活力就来源于不断进化的自我驱动力。赋能团队能够认识到环境变化与自我革命与进化的必要性，就会行动敏捷，快速适应VUCA环境的变化，并根据环境的最新变化自我反省，自我改变，不断进化，持续健康成长。然而，敏捷进化并不容易，需要突破固化思维，需要忍受失败的痛苦，需要在黑暗迷茫的环境中苦苦探索。赋能团队就会具有以下三个方面的特征。
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从“WE·YOU”到“ME·WE·US”传统组织与团队管理的根本逻辑就是“WE·YOU”，是自上而下的，根据组织的要求，设计岗位，匹配员工，让员工按照组织要求完成任务。这个管理逻辑在发展相对稳定的时代是奏效的，而在VUCA时代却越来越显示出不适应。“WE·YOU”管理逻辑的决策与执行是分裂的，会造成实际执行的诸多问题。如目标是组织的，不是员工的，还会造成人的压抑与团队能量的低下。而赋能团队的逻辑是“ME·WE·US”，是自下而上的，先有人的梦想，再有团队的协作，组织的使命。它是自下而上生发出来的。激活组织团队的关键在于发现人性深处自我实现的强大精神能量，并因循这一客观能量的发展，点燃这股能量，并善加引导，顺势而为，就能够形成团队与组织的强大自我驱动力。02如何打造塑造赋能团队？前文中我们讨论了赋能团队的核心特征，也分析了赋能团队的“ME·WE·US”逻辑，这里我们提出赋能团队塑造的方法论。
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图 2 塑造赋能团队的ICI模型赋能团队的建设的方法论如图 2所示，由三部分组成，分别是激发（Inspiring）、共创（Co-creation）与迭代（Iteration）。它们与赋能团队的特征是一一对应的关系，即：1.通过激发实现团队自我驱动；2.通过共创实现团队创新共识；3.通过迭代实现团队敏捷进化。赋能团队的领导者需要运用激发的方法，让每一名团队成员自我觉醒，团队形成价值认同，拥有共同愿景，最终成为一个充满能量的自我驱动的团队。激发团队通常需要三个阶段，即点燃个体，熔炼团队和铸成整体。塑造创新共识的团队赋能团队在决策的过程中，追求创新突破与深度共识的双重目标，这就需要采用团队共创的方法，以民主决策、群策群力的方式，让团队成员参与到团队决策过程中来。融入团队智慧，体现团队意志，实现创新突破。
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共创同样需要三个阶段，分别是创意观点，智慧互联与共识决策。塑造敏捷进化的团队赋能团队要成为一个面对环境变化，敏捷适应、不断进化的生命体，就应当充分认识到商业生态的进化动力机制。赋能团队需要推进一个循环，那就是通过实践主动探索环境的最新变化，反思与验证自己的策略假设，不断优化调整策略，并在过程中升级自己的认知，在全新的认知水平上推进新的实践。这个过程就是迭代的过程。迭代绝不是单纯的执行，其本质是一个学习的过程，是在实践中知行合一的过程。它包括迭代规划，试错验证，反思优化和萃取复制四个阶段。迭代规划是界定试错范畴，将策略转变为计划。迭代的起点是试错。试错不是推广执行行动，其目的是尝试与验证共创阶段产生的新的认知与假设。试错验证是执行计划方案，在实践中验证假设。反思优化是过程复盘，升级团队认知。反思优化阶段通常安排在团队执行计划方案之后的特定时点。萃取复制是将经过验证的成熟经验萃取为新知，在更大范围推广。在任何变革任务中，团队内都存在支持的，观望的与反对的不同阵营。正确的做法应当是将有限资源集中支持那些积极的成员，取得标杆性示范效应后，再逐步带动整个团队进行推广实践。本文全文发表于《中欧商业评论》2020年7月刊，部分内容选自作者新书《赋能团队》。END投稿、爆料、采访（手机/微信）商务合作（手机/微信）
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