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建筑先生 专业化设计院如何打造创新型组织？

【建筑先生|专业化设计院如何打造创新型组织？】建筑先生 专业化设计院如何打造创新型组织？

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建筑先生 专业化设计院如何打造创新型组织？

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建筑先生 专业化设计院如何打造创新型组织？

在建筑业存量时代的背景下 ， 行业竞争日趋激烈是不可逆转的趋势 ， 设计院作为竞争的参与者 ， 只有坚定不移地进行转型升级 ， 努力重塑企业的核心竞争力 ， 才能在未来行业激烈的竞争中存活下来 。 对于综合实力优势不明显的设计院 ， 想要在巨头的缝隙中求得生存 ， 专注的精约化之路是一种有效的转型策略 。 目前的专业化设计院在组织设计上大多采用职能型组织结构 ， 尽可能做到精简、标准化、可复制 ， 以实现流程效率的最大化 。 但是在客户需求趋于多元化的今天 ， 业主对创新的要求日益增长 ， 如何通过创新型组织转型提升组织活力和创新能力 ， 成为众多专业化设计院亟需解决的问题 。

在专业型组织结构下难以实现创新的突破
专业化设计院通常聚焦于某个细分行业 ， 围绕一个或几个拳头产品打造专业化的品牌 ， 通过高效的内部管理实现效益最大化 。 专注的业务选择有助于降低管理的复杂程度 ， 专业型组织结构具有责任清晰、简单明了的特点 ， 也就成为了大多数专业化设计院采用的组织方式 。
设计院专业型组织的运作 ， 很大程度上依赖专业设计人员的技能和知识 ， 通过尽可能精简的组织层级提高组织效率 ， 提供标准化的设计咨询服务 。 专业化发展的设计院迫切需要精益求精且高效地完成设计项目 ， 通过专业型组织结构向运作核心进行充分授权 ， 通过知识与技术的标准化实现协调 。
专业型组织在很大程度上改善了传统组织形式下定制化需求和标准化生产的矛盾 。 这种组织形式试图把尽可能多的需求预设出来 ， 将能实现标准化的环节尽可能实现标准化 ， 在很大程度上实现了个性问题的标准解决方案 。
在建设需求规模增速趋缓的大背景下 ， 勘察设计行业逐渐从“卖方市场”向“买方市场”过渡 ， 许多专业化发展的设计院发现业主的需求正在趋于多元化 ， 甚至常常突破他们标准化设计的边界 。 专业化设计院除了为客户提供定制化的解决方案 ， 也需要为独特的客户需求提供创新型的解决方案 。
在专业型组织中 ， 重要的创新工作仍要依赖于协作 ， 专业型组织中流程分工高度标准化的特点在提升效率的同时却阻碍了创新的生长 。 专业型组织的设计意图是完善标准化的设计流程 ， 而不是发明新程序 ， 因此专业型组织结构是高效执行和生产的组织 ， 而难以成为实现客户价值创造和解决客户多元化问题的组织 。

流程型组织是实现客户价值需求的高阶形态
在成熟的市场生态中 ， 客户价值需求趋于分散且价值需求更加多元化 ， 由此催生出以客户为中心的产品战略和以客户为导向的流程型组织结构 。 在流程型组织结构中 ， 小规模的创新团队将取代职能单元 ， 并且成为企业最小价值创造单元 ， 团队中每个决策者独立表达意见 ， 形成集体决策、个人负责的形式 。 流程型组织结构通过业务流程把不同的职能串联起来 ， 解决了在客户价值需求持续分散的背景下各职能单元协同配合困难的问题 。

由职能分工向客户价值创造是一个颠覆性极强的转变 ， 这意味着从传统的职能型组织过渡到流程型组织一定不能是一蹴而就的过程 ， 我们需要尝试在两种价值形态中寻找一种过渡的形态（如上图） 。

一种过渡形态的思考——创新型组织结构
新的组织需要有机的组织结构来应对多变的市场 ， 需要分权式的组织结构以应对复杂的环境 ， 基于这两点需求 ， 我们提出创新型组织作为专业化设计院创新型转型的重要过渡形态 。 创新意味着不能依赖标准化形式实现流程运转 ， 而必须把现有的知识和技术作为发展新技术、新理念的基础 。 创新型组织必须打破学科和专业的界限 ， 把创新课题交付给跨学科的专家团队 ， 而不是细分专业单元下的个别专家 。
虽然创新型结构需要协调统筹发展跨学科创新的能力 ， 但它依然不能脱离当前的业务现状 ， 也需要继续支持和发展专业化细分环节的技术能力 。 所以在实际操作中 ， 创新型组织作为一种过渡形态 ， 往往更倾向于采用类似矩阵型的组织结构：从各个细分条线中抽调技术专家划入职能部门组成“专家小组” ， 再将“专家小组”分配到项目小组执行创新工作 。

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