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国企 以宝武、国网为例，看国企整合重组思路与抉择

国企 以宝武、国网为例，看国企整合重组思路与抉择

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文|关哲
导言
2020年末 ， 央企重大重组动作不断 ， 10月 ， 在中钢集团干部大会召开 ， 会议传达国资委决定 ， 由中国宝武钢铁集团有限公司对中钢集团进行托管 ， 同时 ， 山东钢铁集团并入宝武集团已进入实质性推进阶段；12月 ， 中国西电、许继电气、平高电气三方公告称 ， 许继、平高正在与中国西电集团筹划战略性重组 ， 首次从官方渠道透露了国网将剥离许继、平高的重要信号 。
再结合当年6月中国化工与中化集团的农业资产合并以及8月宝武集团接受无偿划转太钢集团51%股权等事件 ， 透露出了哪些国企整合重组思路？体现出了哪些国企整合重组趋势？我们不妨案例视角寻求一些答案 。
一、国企整合重组是大势所趋
以2003年国资委挂牌成立 ， 明确“培育30-50家具有国际竞争力的大企业”目标为标志 ， 中央企业及国有企业重组进程从以往的拆分重组为主向偏重整合重组转变 。
这主要是由于随着2001年末 ， 我国正式加入世界贸易组织（WTO） ， 对中国企业参与国际市场竞争、应对国际市场挑战的能力要求日益突出 。
但以往通过拆分重组国有企业 ， 优化国内市场竞争环境 ， 提升国企经营效率的发展模式 ， 暴露出重复投资建设、海外市场恶性竞争等问题的同时 ， 也难以在短期内培育形成在国际市场乃至国内市场足以抗衡国际巨头的中央企业或国有企业 。
所以整合重组也就成为了进入到国际化市场竞争阶段 ， 国有资产管理机构、中央企业和国有企业战略发展的必然选择 。
进入21世纪10年代 ， 在继续保持央企、国企整合重组大方向不变的前提下 ， 相关工作的开展日趋稳健 ， “成熟一家、重组一家” 。
2014年 ， 中央经济工作会议召开 ， 总书记明确提出要“提高国有企业核心竞争力” ， 使国企整合重组发展思路全面从规模导向向质量导向转变 。
数据显示 ， 2003年至2010年 ， 国资委监管中央企业数量规模快速减少 ， 从2003年的196家 ， 降至2010年的122家 ， 而进入世界500强的央企数量规模则快速增长 ， 从2003年的6家 ， 增至2010年30家 。
2010年以后 ， 不同于此前的快速整合重组 ， 迅速做大央企的重组模式 ， 国资委监管中央企业数量规模从2011年至2020年仅减少了20家 ， 进入世界500强央企数量规模仅增加了10家 。
尽管整合重组速度有所放缓 ， 但央企经营质量快速提升 。
对比2012年与2020年 ， 两个时间节点的国资委经营业绩考核结果数据 ， 可以看到 ， 2012年进入世界500强、经营业绩考核为A级的央企数量在当年进入世界500强的央企数量中占比 ， 仅为53% ， 而这一比例 ， 在2020年已经增至77% 。

制图|知本咨询
总体来看 ， 自2003年国资委建立以来 ， 整合重组就成为央企、国企的主要重组方向 ， 进入2010年 ， 特别是在2014年以后 ， 在央企、国企整合重组大方向不变的基础上 ， 整合重组发展思路从规模导向向质量导向转变 。
二、国企整合重组的路径选择
一般认为 ， 央企、国企的整合重组有五条路径 。
第一是强强联合 ， 即将业务相同或相近 ， 并均具有较强市场竞争力的央企、国企进行合并重组 ， 减少在国际市场竞争过程中内耗的同时 ， 进一步发挥规模效应和协同效应 。 典型如2019年南船北船、2014年南车北车的合并重组等 。
第二是以强并弱 ， 即将一家亏损或弱势的企业 ， 整体并入另一家业务相同或相近的优势企业 ， 提高市场集中度、优化产能过剩 ， 同时减少国资委直接控制企业数量 ， 降低管理复杂程度 。 典型如2019年保利集团兼并中丝集团、2016年港中旅合并中国国旅集团等 。
第三是产业链整合 ， 即将主营业务存在上下游产业链关系的央企、国企进行整合 ， 既延伸了企业的产业链布局 ， 又降低了原有外部市场交易的成本 。 典型如2017年中国国电和神华集团的重组实现煤电一体化运营；2015年中电投和国家核电的重组 ， 形成从技术开发、工程建设到投资运营一体化的核电产业链布局 。
第四是专业化重组 ， 即将两家及以上存在多元化业务的企业集团中的部分业务板块分离出来 ， 并入已有或新设立的专业化公司 ， 从而促进央企、国企聚焦主责主业 ， 在减少重复建设的同时 ， 强化央企、国企在专业领域的竞争优势 。 典型如2019年分离中国石油、中国石化和中国海油的管网业务 ， 并入新设立的国家管网集团 。

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