郭沐|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点_业务|莫雄|架构|互联网|万人

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【深几度·深度报道系列】
2019年3月，莫雄剑听闻老同事郭沐要来京东数科智能城市部，他兴奋中又有几分隐忧。
郭沐做出这种选择不难理解，他当时工作进入瓶颈期。一年前，微软亚洲研究院城市计算领域负责人郑宇入职京东。不久后，莫雄剑等年轻人奔赴而至，被放到中层管理岗位历练。郭沐想做点事，心里有点痒。
郭沐30出头，莫雄剑28岁，两人曾在篮球场上共同征战，莫称郭为“郭队” 。郭跳槽前向他打探消息，他告诉郭， “这里业务更综合，还要和客户打交道。 ”
微软亚研院是世界顶尖的研究型组织，被称为技术人才的“乌托邦” 。莫雄剑工程出身，入职头半年曾在管理和业务中经历挣扎。郭沐算法研究背景，离客户和业务更远，理论上会更难适应。
莫雄剑预判不无道理。
入职后不久，郭沐发现ToB和ToG客户风格“凌厉”而非“温和” 。他一度颇为不适。
不过，郭沐是多面手，韧性也强，短暂磕磕绊绊后，他成了南通项目负责人，和团队把过去诸多问题一一梳理推进。
今年9月，郭沐主导的南通市域治理项目落地，智能城市作为ToG创新业务取得阶段进展。
智能城市业务只是京东数科2020年全局缩影。无论是从业务线、宏观环境、资本市场、战略方向以及组织架构等方面看，京东数科都迎来了“关键时刻” 。
2017年京东数科不足5000人，如今增长到10000人。短短四年，面临政策调整、业务调整、人员扩张等一系列挑战。这在国内产业数字化领域是鲜见案例。

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4月，京东数科近万人的队伍完成新一轮组织架构调整，首次明确行业层、产品服务层和核心能力层三层组织。
京东数科更趋近于IBM、华为等成熟数字化企业惯用的组织架构模式，而非互联网企业过往惯用的“事业部制度” 。
“事业部制度”适合互联网规模化快速扩张。京东数科现在的组织架构内部互动关系纵横交错，容易应对客户需求，也便于对内协作、信息交流。
京东数科脱胎于京东追求增长的互联网文化，继承形成了崇尚技术、尊重客户，注重服务的企业风格。
和传统互联网追求迅速起量和规模效应不同，这家万人公司更像具备严谨战法的方阵。
01
迭代
组织变革和文化迭代是企业数字化转型时面临的问题。面向客户的组织，服务客户的文化和过往传统互联网截然不同。
传统互联网偏向ToC用户，强调规模效应，习惯标准化产品迅速扩张，在规模效应支撑下获取营收。但产业数字化面向ToB、ToG ，客户需求复杂多样，提供基于行业的标准化产品组合时，还要针对行业场景定制解决方案。
和传统互联网相比，产业数字化注定“又重又慢” 。行业属性倒逼企业调整组织架构，优化业务流程，让内部协同、外部服务高效弹性，企业架构、组织文化、团队心理都要改变。
9月京东智能城市南通市域治理项目落地前一周，莫雄剑出差赶到南通，在指挥中心和郭沐见面，聊起了项目执行中的问题。
两人用最习惯的技术语言你来我往思维激荡。几小时后，梳理出大量要政府客户沟通的问题。
郭沐所在的解决方案与产品规划部位于前台行业层，面向客户，要给解决方案。莫雄剑所在的城市操作系统部位于产品服务层，提供技术支撑。

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郭和莫这种互动时常出现，双方总会对前中台流程优化、业务细节修正进行探讨。这也是京东数科各业务线前中台间的常见现象。
京东数科今年4月的组织架构调整，就是在这种环境下发生的。它反映在两个层面：业务线间的协同愈加深入，业务线内部协同也更紧密。
过去，京东数科各业务线是这样的。客户提出需求，业务线立马协调推动。好处是效率高，业绩指标明确。
然而，随着公司业务场景扩张，业务板块很难单独应对客户，金融机构和政企客户可能同时对多个业务线提出需求，行业层要整合各业务线，提出综合解决方案。
各业务线在这次组织调整后，内部也进行了调整。
以智能城市部解决方案团队为例，其中涉及销售售前、解决方案、产品研发交付、生态建设、运营运维等，中台城市操作系统部门除了负责研发与产品外，还加入了垂直解决方案架构设计人员，目的是强化客户服务。
明晰的行业层和产品服务层让行业层可以专注客户服务，面对政企客户不确定需求时，前台更灵活。产品服务层可以聚焦技术和研发，为行业层提供基础支撑。
行业层和产品服务层间的交流往往涉及横向交流和纵向交流，这种协同方式便于多学科、多专业交叉融合——这恰恰是其优势所在。
横向交流需要优化业务流程。今年疫情爆发后，莫雄剑曾面临挑战。城市操作系统部要管产品研发，还要管项目交付。新项目一引入，团队节奏立马打乱。莫雄剑为此不断反思规范流程，每周和团队复盘，思考如何提高交付效率。
纵向交流需要注重产品管理、项目管理。智能城市部，项目交付阶段项目经理和需求分析师会对提前预估客户需求，综合管理部会对项目投入进行精细化管理。此外还有一套成熟的一二三线快速运维机制。
横纵交流使得多项目并行时，组织效能整体提升，不同部门、工种能得到整合。
同样的组织变革也在资管科技部发生。
资管科技部平台产品总经理孔祥威曾在全球最大资产管理公司贝莱德工作8年，负责其核心资管科技系统“阿拉丁”产品设计和研发。
2017年底加入京东数科后，她全程搭建了“智能托管平台”JT2和智能资管平台。

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互联网公司注重连接，强调产品驱动。转向数字化时，需要调整为“客户为中心，客户需求驱动”的组织。
在孔祥威看来，公司和团队发展核心来自人才、组织、文化这些软性因素，建设智能资管平台难题在于行业人才稀缺及工作方法调整。
首先是业务需要行业复合人才。传统金融机构出身的IT技术人员，技术落后互联网。纯互联网技术团队缺少业务场景积累。
落地客户服务时，需要把客户业绩、规模、增长作为核心目标。孔祥威在2018年搭建团队时，第一件事便是开设了长达4天的金融分享课，涉及资本市场介绍、海外国内系统架构分享，业务落地分享，通过这种方式给团队传递新理念。
其次是平台搭建过程繁琐。要搭平台，还要给解决方案，引入生态伙伴（ISV解决方案商）。
资管科技部在前台行业层有解决方案团队和实施运维团队。前管头，后管尾。双方选择产品配合定制方案给客户。位于中台的产品服务层负责产品生产剪裁，落地实施、部署、运维，再由前台实施运维团队开展。
客户服务中，也面临重重考验。前期招投标环节，后续技术服务环节，乃至与ISV解决方案商合作都是挑战。
前期招投标环节要适应客户繁琐的流程，买标书，应标讲标，启动会，周期普遍长，相应流程、资质都要积累。
后续技术服务环节，要基于客户自身“烟囱式”IT系统与京东数科平台系统对接、验证、测试。
ISV质量重于数量，要围绕核心场景选拔、邀请、磨合，联合推出针对客户的解决方案。目前资管科技领域已引入近20家ISV 。
莫雄剑、郭沐、孔祥威这批2018年左右入职的“新人”抱着挑战心态来到京东数科。桂晨光这种京东7年老员工面对产业数字化，则是意味着观念需要180度转弯。
2014年6月，桂晨光加入京东数科前身——京东金融。当时他负责京保贝、京小贷等企业金融产品的技术管理与产品研发。虽也面向B端，但有京东平台流量支撑，面向中小商户，主动权较大。
他在2018年转岗至孵化阶段的智能机器人业务部。机器人涉及软件、电子、电器、导航、算法等学科交叉。课题研究性质的机器人与落地可规模化量产，且能部署实际场景的机器人是两码事——中间要根据客户需求层层定制。

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疫情期间，桂晨光团队把研发赶制的室内运送机器人交付给了上海某新冠肺炎确诊病例收治中心。机器人运疫情物资看起来简单，却牵扯打通药品管理系统，满足医院噪声要求，适应医院人机协同复杂场景等问题。
为处理好这些问题，桂晨光直挠头， “你得成多面手，了解需求，懂咨询，提出解决方案，还要引导客户” 。
过去互联网公司技术人员可以只管技术和产品，产业数字化对人要求变高了，要同时具备行业经验和沟通能力。
02
融合
两年前，京东数科在全球范围内网罗各行业优秀人才。
不同背景专业、从业经历的人员深度混编。这便于行业视角、知识结构、个人短板补足，很容易构成学习探讨氛围，也为京东数科聚起第一批种子人才。
来自微软亚研院的莫雄剑和郭沐是“技术派” ，出身贝莱德的孔祥威是“海归派” ，在国企和埃森哲摸爬滚打过的汪峰则是“经验派” 。他们在2018年加入，推动了各业务线从0到1建设，还在不断引入专业人才，培养年轻梯队。
桂晨光、李新、刘文婧这类在京东数科扎根多年的“本土派”也在拓展边界，带领团队转型。
莫雄剑、郭沐过去长期生活在“乌托邦”中，期望做点看得见摸得着的事。智能城市是个好切口，顶层设计、落地实施、后期治理全得跑通，还要和团队、客户、伙伴配合。
智能城市部过去被其他部门称为“博士天团” 。不过，这个标签在淡化。一批具有多年信息化经验的架构师、项目经理参与其中，他们懂技术、懂管理，在背后为年轻人出谋划策，将知识积累内化到工作实践中，形成方法论并传递给新人。
智能城市部前台解决方案团队人员结构逐步丰富。售前咨询、解决方案、产品研发、部署交付、生态建设、后期运维人员形成了完整链路体系。中台城市操作系统部门半年前人员以研发人员和产品经理为主，如今加入了垂直解决方案架构师，客户服务体系得到强化。
智能城市部初步形成了一套业务流程。解决方案人员承担顶层方案设计规划，产品人员负责客户需求分析、产品方案规划。再与设计研发人员完成研发迭代，和产品人员进行验收。整体项目完成后，团队会总结方案，在市场寻找具备共性的目标政府客户。
在这种工作交流中，业务、产品、技术、研发形成了开放的学习探讨氛围。经验不断得到沉淀，又在业务落地中得到验证改进。
用莫雄剑的话来说，产品和研发人员特质相对单一，解决方案和项目管理人员则具备丰富行业经验。两者扩展了团队知识体系，能带来看不同视角，也便于理解客户。
孔祥威看到美国资管行业乃至贝莱德发展受制欧美经济体增速影响，已进入平缓期。国内互联网金融红利下降，京东数科较早转型产业数字化，她希望能坚定执行其战略。
执行战略需要一批精干的团队。今年6月，资管科技部平台产品仅有60人， 10月扩张到90人。新加入的30人分成两类，一部分来自于恒生、携宁、赢时胜等传统老牌科技服务商，另一部分则具备金融科技服务背景或技术背景，还吸纳了一小部分应届毕业生。超过60%的团队成员具备泛金融从业背景，平均年龄30多岁。
这种搭配解决了传统金融机构IT技术人员技术能力与互联网存在代差的问题，也补足了纯技术公司缺少对于业务、场景积累的短板，甚至还为未来人才培养和梯队建设做了准备。
汪峰加入京东数科数字大宗方案部门则是作出了当时的“最优解” 。此前，他在埃森哲担任咨询顾问。
埃森哲作为专业数字化转型咨询企业给了汪峰完整研究方法训练。不过咨询行业所限，他很难看到方案结果，无法参与前期规划到后期落地全流程。 2019年京东数科决定与中储成立合资公司开展大宗业务。这恰好能满足汪峰对未来的职业想象。
两年来，数字大宗部门人员结构不断丰富。一方面汇聚具备大宗行业经验的专业人士，另一方面则是具备行研经验和方法论的年轻人。中青搭配的体系让业务能够扎实落地。
“本土派”则是在带领团队集体转型，应对变化。
刘文婧是京东数科区块链产品应用负责人。旅游管理、人力资源的本硕经历，和产品毫不沾边。
她毕业后一直从事互联网产品设计工作，负责过2B、2C及生态电商的产品规划设计管理。在京东数科则是亲身体会到了传统互联网和产业数字化的区别。
传统互联网产品工作只需要由业务方提出需求，产品经理评估项目并转化成系统解决方案推动实现。
但区块链产品应用需要产品经理有很强的跨界能力，一方面需要主动找场景，学习场景业务并延展业务痛点，说服业务和合作伙伴组建联盟展开新业务模式，这对产品经理自身学习、沟通、创新以及韧性有极高要求。
2018年，桂晨光所在的供应链金融研发部门接到了某大型国有银行银管部机房无人化巡检研究课题。他带了一个小组，尝试图像能力、识别能力、IOT能力整合搭建到项目之上。
当时那个小组临时抽调了对机器人感兴趣的五个人——这也是机器人产品硬件研发部前身。初创期，桂晨光颇为忐忑，他怕团队搞不定，一开始还为自己和同事留了后路。
第三个月把一代机完成后，桂晨光没再考虑后路。他跑去深圳，考察供应链、参加展会、拜访同行，随后招兵买马，找来了一批更懂机器人的同事。两年来，机器人产品硬件研发部从最初的5人扩张到了130余人——其中最基础的人才，还是校招而来。
作为在京东数科已经有7年的老员工李新目前在职能研发部负责产品团队。
她曾在埃森哲工作，亲眼见证2010年后外企咨询公司的数字化转型，曾经参与过华北电网、南方电网等国企业信息化建设。
2013年9月，李新修完产假后从埃森哲离职，来到京东金融面试。出于尊重考虑，她穿着职业装和高跟鞋，带着孩子和婆婆，赶到当时还在北辰世纪中心的京东总部。进门后发现，这里都是T恤衫、牛仔裤，她显得格格不入。面试很长，面完一轮后，她给孩子喂奶，再面下一轮。
加入京东金融后，李新辗转于数据部、财务部，负责了财务分析体系信息化建设以及财务管理会计体系从0-1的搭建过程。
2010年她刚加入埃森哲时，数字化、数据治理、数据管控概念走红，当时一批国企面临增效降本需求，初步采用了这些技术。
埃森哲方法论在产业数字化浪潮来临之后进一步走红，李新曾经的工作经验进一步被放大。
背景在于，一批公司经历业务快速扩张后逐渐重视内部系统搭建，希望通过数字化的方式精细化管理。在这一期盼下， AI技术渐趋成熟，老产品在新技术加持下可以进一步优化。
她如今承担的的任务便是通过搭建财务分析体系和财务管理体系支撑企业管理决策。
在她看来，京东数科决策层对精细化管理需求越来越强，系统和业务间是矩阵关系，会计管理体系的作用会越来越大。
03
成长
传统互联网往往会出现“偏科”的技术专才。
产业数字化背景下，人才选拔和人才梯度建设有更高要求。京东数科这样“重”模式企业，中基层形成了相对完整的人才培养体系，知识成长、个人实践会在业务变革过程中迅速迭代。
产业数字化，尤其是面向G端客户的智能城市服务客户需求更加多样，情况更加复杂，时常有“意外”因素不断插入，极其考验团队韧性。
对郭沐和莫雄剑来说，服务客户以及内部管理中涉及多方协调且极其琐碎的技术交流过去在微软亚研院不太常见。
郭沐曾负责研究自然语言处理和知识图谱，莫雄剑则是文字识别算法工程师。前者偏理论，后者偏工程，离客户较远，协作关系简单，工作、生活节奏感强。尤其是当产品或业务涉及C端时，有着明确的版本迭代周期。
微软亚研院为激发技术人员的创造力，提供了舒适宽松的工作氛围——这也是郭沐和莫雄剑当时时常出现在篮球场的重要原因。
郭沐和莫雄剑这样的技术专才进入京东数科普遍遇到了两个维度的挑战。
一是认知问题， ToB和ToG业务强调服务，要随时响应客户需求，更要快速学会用客户的语言进行业务沟通。
二是管理问题，技术专才长期处在研究氛围中，人际关系简单，专注研究即可，习惯“竖着长” ，进入京东数科需要带领数十人的团队，从更全面的视角去思考问题，需要“横着长” 。
郭沐和莫雄剑从过去的纯粹的技术专才逐渐成长为站在顶层设计的角度纵观全局的技术管理人员。他们开始阅读管理类书籍，并在实践中尝试形成自己的管理风格。
郭沐反思称，微软亚研院之前，他在部队服役，管理风格偏军事化，要求坚决执行，但他逐渐学会关注同事个人需求。莫雄剑过去温和内敛心思柔软，习惯“保姆式”管理，但逐渐学会放权，并强迫自己学会赏罚分明。
2017年是孔祥威在贝莱德工作的第8年。她逐渐意识到行业公司发展受制经济体增速，欧美国家资管行业未来增长有限。她一眼能望穿当总监后的轨迹，有些不甘心。
当时国内资管新规不断出现传闻，孔祥威敏锐意识到，中国商业银行、保险资管等领域可能会有剧变。 2017年9月回国探亲的过程中，她和当时京东数科资管科技部前身——证券业务部等部门进行了接触，随后便选择加入。
孔祥威熟悉公募基金、ETF融资融券、投资交易业务，过去只需考虑资管科技平台平稳运行、效率提升。京东数科之后，不但涉及AI、区块链这些新领域，还要考虑资管科技平台经营管理和市场品牌。
涉及新领域时，她习惯于学习基础知识，建立完整知识图谱，了解领域的核心问题，随后通过阅读、资料搜集及公司内训进行延展。业务实践过程中与资管公司CTO等行业顶尖从业者交流，建立完整逻辑链条。
人才培养体系和技术特性、业务特性相关。刘文婧提到，区块链产品部门建立人才培养体系的方式是，寻找懂行专家进入，对团队进行密集输入。为有活力的年轻人提供足够业务空间，鼓励他们打破常规。
桂晨光在技术管理过程中时常会感受到技术瓶颈。他的解决方案是，横向纵向扩充自身知识，并和更专业的同事一起工作。
横向扩充知识是指摄入金融、供应链管理协同，机器人芯片通讯，硬件工艺材料等领域。纵向扩充知识则是在垂直领域深挖，以此形成业务进展和知识增长的良性循环。
作为有着近20年从业经历的“老将” ，汪峰过去个人成长一直相对平缓。
采访过程中，他的语言平缓简洁、逻辑严密，有着大宗业务和咨询公司出身特有的沉稳冷静。这与郭沐、莫雄剑、孔祥威等年轻业务中层“非我莫属“的气质截然不同。和桂晨光这种互联网“本土派”的轻松愉悦也不一样。
汪峰心态平和，并完全不认同互联网人常提的“三年一跳槽”、“寻找上升行业”、“快速自我迭代”那套口口相传的话术，而是认为在一份工作中可以长期自我学习，改进方法。
汪峰有一套培养新梯队的方法。他偏好从咨询公司选拔年轻人，集中在26-28岁，有过一段职场经历。他们具备完备的知识体系，分析洞察能力强。他不断强调， “要真正热爱，那种all-in的状态是装不出来的。 ”
到京东数科后，汪峰会带年轻人去谈客户，找需求，事后复盘。在不同企业间寻找特性和共性。三四次训练后，资质好的年轻人往往可以融会贯通。
之后，汪峰会把他们丢到业务一线进行承压测试，单独做项目，发掘每个人的优势、短板，再适度安排一部分管理职能，让他们担起2-3人小团队的协调工作。
对李新来说，同时扮演职场人和母亲两个角色则是最大挑战。每每提起孩子，李新的音调会提高。她甚至把育儿经验用到日常工作，以此协调部门同事， “把原则、目标、时间说清楚，这是我在家长群里见老师管理家长时的最大感触” ，李新如此开玩笑。
04
未来
国内外产业数字化领域还在发生更多变化。新技术和新共识正在行业内不断普及。云作为基础设施正在被普遍接受，产业数字化已经是不可逆潮流。
中国信息通信研究院测算，产业数字化在数字经济中继续占据主导。 2019年其增加值规模达28.75万亿元，占数字经济比重由2005年的49.1%提升至2019年的80.2% 。
产业数字化深入推进，将为数字经济发展注入更多动力。从微观看，这将推动企业提质增效。从中观看，则是会重塑产业分工协作格局。从宏观看，还将加速新旧动能转换引擎。
京东数科未来方向已经非常明确。

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从数据看，其累计为超 600 家金融机构提供金融数字化解决方案，为超过40家城市公共服务机构提供数字化转型服务。这一步伐还在内外环境下持续加速。
外部宏观环境和资本市场创造了机遇窗口。金融科技在多年政策要求及市场认同下趋于成熟，新冠疫情和“新基建”浪潮影响加速了产业数字化的步伐。京东数科自我定位为首个“数字科技公司” 。它将在产业数字化单点应用向连续协同演过程中进行业务开拓。
三条明晰的业务线在长期摸索中已经确立。以金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案为代表的成熟业务迎来可预期稳定增长。政府及其他客户解决方案为代表的新兴业务客户服务、产品建设、人才培育初见成效。
管理层对京东数科战略方向有明确认知。 CEO陈生强频频出现在公共场合，进行多轮定调性质讲话，强调“科技+产业+生态”的重要性，提出“一手做金融数字化，一手做产业数字化” ，并将人才发展和激励作为2020年重要工作之一。
从顶层战略的设计看，京东一直有设计“战略屋”的习惯，京东数科同样如此。
“战略屋”内包含三年内主要战场、致胜条件、重要战役，并会根据这些方向进一步确定协同机制、人才保障和组织体系。 “战略屋”会在不同的一级事业部进一步落地。
具体到业务部门，其下每一个子部门以及每一个子部门下的业务和小组产品小组会在部门基础上拆解出需要完成的战略，并进一步逐级拆解落地到每个人头上。
在“战略屋”的安排下，确保既有全貌又有落地底层的方向和策略，而且上下目标方向一致。
京东数科在这个发展过程中同样面临着机遇和挑战。
机遇在于，京东数科金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案已经相对成熟，且已经盈利。

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今年10月， IBM拆分，根据拆分计划， IBM将专注公开混合云平台以及AI能力，新拆分的NewCo将更加灵活地对全球重要基础设施进行设计、运营以及数字化改造。
这条消息曾给过孔祥威极大影响。收到推送时，她还把这一新闻转发给朋友一起讨论。
按照孔祥威的判断，混合云作为基础设施服务形态逐渐被行业接受，国内大量金融机构基础设施基于自建，随着业务演进，成本会逐渐提高。硬件资源、软件资源、容灾备灾、弹性计算都会成为它们的发展制约。京东数科未来将在这个趋势下，推动服务金融机构的进程。
挑战在于，京东数科智能城市等创新业务系公司在现有业务基础上的升级及延展，在经营模式、获客方式等方面与现有业务相比存在较大差异。
莫雄剑认为，智能城市不可能一蹴而就，底层基础设施需要不断加强，这在短时间内不可能迅速完成。组织和政府管理体系，也需加以衡量。法律数据确权，技术和算法精准度等问题更要解决。智能城市会持续迭代演进，所谓的“终局”会被不断推翻。
企业不可能有“终局” 。成熟业务谋求落地，新兴业务追求探索，在变化中不断寻找方向。
京东数科已经走在数字化转型的冲刺道路上。
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主理人 | 吴俊宇公众号 | 深几度
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【郭沐|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点】

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郭沐|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点

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