21世纪经济报道|叮咚买菜梁昌霖：上市不为圈钱 将加速规模扩张
_原题是：叮咚买菜IPO：“不赚钱”是最大的问题
6月29日 ， 叮咚买菜最新招股书显示 ， 叮咚买菜从将原定发行的1440万股美国存托股份（ADS）收缩至370万份 ， 如此一来 ， 叮咚买菜本次赴美IPO筹资目标较此前缩减74% 。
“对我们来说 ， 从二级市场拿钱还不是那么的迫切 。 ”叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖在接受21世纪经济报道采访人员采访时表示 ， 叮咚买菜已在D和D+轮融了共10.3亿美元 ， 现金流是充足的 ， 上市目的并不是圈钱 。
叮咚买菜上市之际 ， 梁昌霖接受了21世纪经济报道等媒体的采访 ， 分享了有关盈利、上游改造以及上市之后的计划 。
【21世纪经济报道|叮咚买菜梁昌霖：上市不为圈钱 将加速规模扩张】盈利之路
《21世纪》：行业里有友商已经在收缩了 ， 叮咚买菜依然在扩张 。 扩张到怎样的规模 ， 进入怎样的城市才是合理的 ， 可以跑通盈利模式吗？
梁昌霖：如果盈利是目的 ， 我不需要推广 ， 可以去做一个小而美的企业 。 我们希望服务更多的人 ， 盈利是会发生的结果 ， 而不是我们的终级目的 。 在目前的时间点 ， 我们还是愿意投入更多的努力 ， 做更大的市场 。 如果你只关注盈利点 ， 今天家门口小店的店主就可以“傲视群雄” ， 因为他是赚钱的 。 大家的追求不一样 。
《21世纪》：通过前置仓运到消费者的家中 ， 需要人员配送、分拣员分拣等 ， 这块的固定成本是多少？
梁昌霖：仓的建设成本 ， 水电费、仓内的分拣员、安全员、品控人员以及配送到家的成本 ， 包括退换货 ， 这些成本大概是14%到15% 。 今天在一个社区店 ， 好一些的店也是15%到20% ， 因为房租比较贵 ， 店内的效率不那么高 ， 要找店员 ， 要考虑人进来的环境舒服 ， 成本大概15%以上 。
从这一单的客单价来看 ， 大家大概都是15%上下 。 今天在履约成本上大家差不多 ， 因为我们其他的费用在降下来 。
《21世纪》：目前 ， 在华东地区盈利了吗？
梁昌霖：我们在上海想盈利的话 ， 其实已经可以盈利了 ， 我们在盈亏平衡点上 。 但我们在控制 ， 一是毛利率还不能太高 ， 二是营销费用 ， 我们也保持着一定的比例 ， 其实也可以降一降 ， 这也不影响我们的大盘 。 该赚钱还是该扩大规模？我觉得还是要先服务更多的人 。 离开规模谈各种盈利 ， 我觉得这都不是互联网时代人们的商业逻辑 。
《21世纪》：此次IPO路演中 ， 您接触到机构投资人 ， 关于公司或者关于行业的主要顾虑点集中在哪里？
梁昌霖：首先 ， 叮咚买菜在IPO之前有20多家投资机构 ， 像大家知道的高榕、红杉、DST、泰格、GA等等 ， 基本都是国际最顶级的机构 ， 这也代表了投资人的态度 ， 证明大家看重中国的消费市场 ， 也看重这样的模式 。 大家相信只要你做得好、消费者喜欢 ， 你的规模大了 ， 效率越来越高 ， 迟早是盈利的 。 至少从我的角度来看 ， 没有多少投资人担心一个用户喜欢的公司有一天会赚不到钱 。 这一点 ， 我不那么担心 。
二级市场恐慌 ， 并不是说公司是否能赚到钱 ， 因为很多人就是比较短线的 ， 会在意市场的晴雨表 ， 这和一个行业倒没有太大的关系 。 有人质疑这种模式不赚钱 ， 我觉得不一定 ， 但是否互联网公司来做这件事不一定做得更好？我觉得有一定的道理 。 我自己是农村出来的 ， 我对农民生活的理解和大家不太一样 ， 我觉得农业一定要走向大规模、机械化 。
并不是疫情就可以激活这个行业 ， 而是反应快、担当能力强的公司最后成长起来了 。 这不是纯互联网的事情 ， 而是和履约能力和供应链的能力、供给能力都密切相关 。
赋能上游
《21世纪》：生鲜电商从2013年左右在上海发展 ， 从诞生第一天大家就开始关心成本控制 。 您觉得规模化是控制成本最有效的手段吗？或者您觉得 ， 对生鲜电商最有效的手段是什么？
梁昌霖：控制成本最有效的手段是提高效率 。 规模化和成本 ， 在生鲜这件事上是很有趣的事情 。 原来工业化的时候觉得规模一定带来成本的下降 。 但是在农业、生鲜上不一定 。
要砍掉一个环节就可以效率提高很多 。 每个环节之间有耦合 ， 会产生很多中间的、无价值的东西 ， 当四个环节砍成了一个环节 ， 效率可能就提升了75% 。 环节多了 ， 就会带来特别大的浪费和无价值的事情 ， 我觉得这个事情是要提高效率 。
《21世纪》：生鲜电商是中国大农业的一部分 。 中国农产品方面还有很多方面需要完善 。 叮咚买菜会否往上游走？
梁昌霖：我们在上游做的非常多 。 比如 ， 我们有一个“叮咚良好农业标准” ， 我们是第一家做的 ， 参考了Global Gap（全球良好农业操作认证） ， 结合中国的特点做良好农业标准 ， 符合标准的我们就深入合作 ， 这也就是订单农业 。 从你种植的时候我们就下订单 ， 做好了我都要 。 原来是种好了也不一定可以卖得掉、卖得好 ， 现在我们可以反过来控制品质 。 但这要靠大规模农业 ， 一两个农户做不了 。
我们的工厂在做分级 ， 在产地上分级 ， 将上游商品的价值最大化 ， 我们做了很多这样的事情 。 我们是这个行业在上游花功夫最多的企业 。
《21世纪》：在路演的过程中 ， 我们和更多投资人 ， 或者和认购方介绍叮咚买菜的时候 ， 是用什么样的概念？叮咚是如何给自己定位？IPO之后 ， 很多人会觉得外围更关注我们的第二增长曲线 ， 您之前也介绍有很多重大的投入 。 叮咚的第二增长曲线是什么？
梁昌霖：我们在国际上的定位是即时电商 ， 即叫即达 ， 最快29分钟到达 。 我们自己更多讲的还是生鲜电商 ， 我们是两个词融在一起 ， 迅速到家的生鲜电商 ， 因为“吃”仍然是我们主打的产品 。 很多公司虽然都打“生鲜” ， 但其实生鲜的占比很低 ， 甚至只占10%多 。 但是我们生鲜占了75%的消费额 。 未来加工的、我们自己制造的商品占比也会越来越多 ， 这是我们的定位 。
关于第二增长曲线 ， 我们是这样想这个事情 ， 中国人叫“守正出奇” ， “奇”就是多出来一点点；“正” ， 就是自己做的事情一定要做好 。 如果自己没有做好怎么找第二、第三曲线？“出奇” ， 就是以开放心态面对各种各样的机会 ， 我都愿意尝试 。 一定是第一曲线做得很好才会有第二曲线 ， 而不是因为第一曲线没有干好就去寻找第二曲线 。 叮咚买菜是比较专注的公司 。
上市之后
《21世纪》：关于现在比较火热的互联网生鲜行业 ， 一些社区团购等也进入这个赛道 ， 您觉得对我们这样一个公司 ， 在竞争方面有什么样的影响？
梁昌霖：说到竞争 ， 我们也进入了三线城市 ， 马鞍山、常州、佛山、东莞等九个城市 ， 我们去了之后增长也很好 ， 所以关键要看一个城市的消费力 。 中国是特别大的市场 ， 家庭消费里生鲜可能是十几万亿到二十万亿的市场规模 ， 且还在增长 ， 没有一家企业可以满足所有人的需求 。 不同的人群、不同的场景 ， 大家的需求也是不一样的 。 我觉得 ， 这都是让人们的生活更美好 。
《21世纪》：很多人认为诸如厦门市场不能接受更高的商品价格 ， 前置仓模式 ， 在商品价格上无法进行很大程度的压低 。
梁昌霖：之前我在母婴方面的创业经历中有一些发现 ， 比如大家买奶粉 ， 你会发现 ， 很多高端奶粉、价格卖很贵的奶粉 ， 在三、四线城市卖得很好 。 很难说在三线城市的90后会像老年人那样的节约 ， 而是一定会想给孩子花更多钱、愿意为自己花更多的钱 ， 一定的消费力是有的 。
大家觉得上海和马鞍山的蔬菜 ， 哪里更贵？是马鞍山更贵 。 今天中国的蔬菜是全国供应链 ， 比如上海大部分都是来自云南、宁夏 ， 这些菜到上海的成本更低 ， 到马鞍山更贵一些 。 原来大家会觉得 ， 马鞍山的菜都是农民在周边种的 ， 其实已经很少了 ， 今天生鲜是全国供应链 ， 反而大城市的优势很强 。 所以 ， 消费其实在变化 。
《21世纪》：叮咚买菜IPO之后您最想做的是什么？
梁昌霖：中国大概有19个城市群、经济圈 ， 我们进了5个 ， 且里面很多还没有全覆盖 ， 还有更大的经济圈没有进 ， 未来要覆盖更多的城市、更多的区域 。 而且 ， 城市的渗透率、平均购买次数需要努力做强 。
此外 ， 我们在上游做了很多工作 ， 对供应链的改造投入很大 ， 但不是今年建了就有结果 。 我们之前融资的钱就会花在这些事情上 。 基础投入方面我们也做了很多工作 ， 算法上、推荐上做很多的努力 。
总结来说 ， 主要就是以上三个方向：一是规模的扩张 ， 不仅是扩区域 ， 还包括深度 。 二是商品供应链的改造 ， 三是技术上的投入 。
（实习生韩利明对此文亦有贡献）
（作者：陶力 ， 易佳颖 编辑：李清宇）
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