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今天 ， 我要请你收听的是《价值》这本书的有声书片段 。
这段内容讲的是 ， 企业要打造自己的“动态护城河” ， 需要拥有哪三种视角？
《价值》这本书的作者 ， 高瓴资本创始人张磊认为 ， 真正的“护城河”必须是动态的 ， 需要企业家们不断创新 ， 用最高效的方式和最低的成本创造长期价值 。
张磊认为 ， 要想实现这一点 ， 就需要用三种视角去观察自己和这个世界 。 那么具体是哪三种视角呢？一起来听听看吧 。
打造动态与开放生态的“护城河”
怎样才能拥有这种动态的“护城河”呢？
理解动态的“护城河”的第一个视角 ， 也是最重要的一点 ， 就是要理解企业所处的时代背景和生态环境 。
比如 ， 随着互联网对品牌的冲击 ， 依靠品牌这项“护城河”来源未必是最高效的方式 ， 有人说在网上通过意见领袖表达观点效率更高 。 所以 ， 当你理解了“永恒不变的只有变化”的时候 ， 也就理解了“护城河”不可能不变 。
“管理哲学之父”查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾提出“第二曲线理论” ， 也就是企业应该在第一曲线（主营业务）增长平缓前 ， 找到第二曲线 ， 并代替第一曲线担当增长引擎 。
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对于一家企业来说 ， 如果能够在变化的时代浪潮和市场环境中不断地创新 ， 具备从一条曲线跳到另一条曲线的能力 ， 我们就可以认为它具备了不断深挖“护城河”的能力 。
企业如竹 ， 一家企业持久的增长之道 ， 就是自我革命和内部创新 ， 忘掉成功的过去 ， 不断“长出”新的“竹节” 。 每一天都是崭新的 ， 每一天企业所处的环境和生态也是崭新的 。 所以 ， 要像企业刚创立时一样 ， 拥抱“ Day 1 ”（第一天）的精神 。
当互联网大潮袭来时 ， 优秀的公司主动拥抱互联网带来的变化 ， 就是深挖自己的“护城河” 。 从这个角度上讲 ， 政府保护类型的“护城河”是非常脆弱的 ， 这类“护城河”随时都有可能崩溃 。 我最看重的“护城河”是有伟大格局观的创业者在实践中逐步创造、深挖的“护城河” ， 这些是根据生态环境的变化做出的完美应对 。
以全球市值排名靠前的三家科技公司为例 。
【腾讯企业|韩焱精选丨三种视角，帮助企业打造真正的“护城河”】当亚马逊是一家网上书店 ， 甚至已成为一家网上百货商店的时候 ， 我们还尚不能称之为一家科技公司 。 尽管享有近乎“印钞机”式的赚钱模式 ， 亚马逊却一直在自我颠覆 ， 涉足云计算 ， 开发智能设备 ， 大开大合 ， 没有边界 。
当苹果制造出第一台个人电脑时 ， 没有人想到这个昂贵的设备会走入千家万户 。 当苹果陆续用 iPod 、 iPhone 、iPad 颠覆音乐市场、通信市场和家用娱乐设备市场时 ， 人们已经习惯于想象苹果还会带来怎样的创新 。
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当谷歌作为一家搜索引擎公司在 2004 年 4 月 1 日推出 Gmail 时 ， 许多人认为这只是愚人节的一场玩笑 。 现在 ， 谷歌已经成为 Alphabet 的一家子公司 ，Alphabet 还涵盖谷歌风投、谷歌资本、谷歌实验室和 Next等一系列创新型公司或平台 ， 广泛涉足人工智能、生命科学等领域 。
再看国内的互联网公司 ， 通过对 C 端用户的不断理解和对自身商业模式的自我精进 ， 这些公司提炼出了属于自己的商业创新能力 。 阿里巴巴以一家电子商务网站起家 ， 在这个过程中 ， 不断用创造性思维解决问题 ， 把解决方案变成了不同的产品 ， 成为一家综合型科技公司 。
腾讯以即时通信软件起家 ， 先把用户连接起来 ， 再不断丰富用户的线上生活场景 ，QQ 秀、 QQ 空间、QQ 音乐……在 QQ 发展得很好的时候 ， 腾讯又支持内部研发新的移动互联网社交产品 ， 这其中就包括张小龙团队研发出的微信 ， 现在微信已从一个移动端的社交软件 ， 成长为一个超级平台 。
百度以一家搜索引擎公司起家 ， 不断开拓新的业务形态 ， 百度知道、百度贴吧、百度百科……现在又在人工智能领域不断加码 ， 探索新的业务领域 。
美团不再仅是一家团购网站 ， 而且迈过餐饮行业 ， 做“服务领域的生态提供商” ， 搭建餐饮业态的底层服务基础设施 ， 提升每一家实体餐饮店的运营效率 ， 还要横跨“吃住行游购娱” ， 实现整个产业链的价值提升 。
当然 ， 以上这些以及更多的中国互联网公司并没有就此止步 ， 云计算、新零售、金融科技……这些都可能成为新的“护城河” 。
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比如字节跳动 ， 这家成立于 2012 年的科技公司 ， 凭借推荐算法引擎和强大的产品开发能力 ， 在信息分发、短视频、内容社交、问答等领域推出了蔚为可观的产品矩阵 。 字节跳动从基于数据挖掘技术的个性化信息推荐软件——今日头条起家 ， 短时间内孵化出抖音、西瓜视频、火山小视频、飞书、悟空问答、图虫、微头条、 Tiktok 、 Flipagram 等众多应用 。
字节跳动的内核就是强大的产品迭代能力 ， 而驱动这一能力的则是强大的组织和人才管理机制 ， 它鼓励创新、不设边界 ， 促进分布式决策和坦诚沟通 ， 把组织的交易成本降到极低 ， 使公司的核心价值观和创新能力结合得很好 。
理解动态的“护城河”的第二个视角 ， 也是很重要的一个方法论 ， 就是在不同领域之间创造联系 ， 以不同的视角看问题 ， 形成全新的思维角度 。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中将创新定义为两类：维持性创新和破坏性创新 。 维持性创新是不断完善和改进现有产品 ， 通过精耕细作满足更挑剔的需求 ， 就像许多大公司已经把创新变成了一项“常规的、可预测的程序” ， 而一些偶然的、非常规的主意却无法融入企业的创新流程中 。
破坏性创新则是追求最根本的改变 ， 从底层出发改变现有技术发展路径和思维方式 ， 创造出区别于现有主流市场的全新产品或服务 ， 这种创新可能会对原有的”护城河”产生降维打击 。
因此 ， 创意重构已成为最主要的生产力驱动因素 ， 任何商业都无法预知其他领域、其他维度带来的竞争 。 当奈飞（ Netflix ）的创始人里德·哈斯廷斯（ Reed Hastings ）用包月邮寄的租赁模式颠覆传统碟片店的时候 ， 百视达集团可能还在想着如何开更多的店来巩固垄断地位 。
当麦当劳与肯德基交战正酣的时候 ， 它们才发现最大的竞争对手其实是便利店 ， 人们在便利店用几块钱就可以吃早餐 。 而当外卖业态出现的时候 ， 很有可能便利店的生意也会面临巨大挑战 。 这就是更高格局上的竞争 ， 当你终于把本领域的竞争对手击败了 ， 会发现其他领域的竞争对手又出现了 ， 这是很有意思的地方 。
商业竞争本质上要看格局 ， 要看价值 ， 要升维思考 ， 从更大的框架、更广阔的视角去看给消费者创造怎样的价值 。
理解动态的“护城河”的第三个视角是开放性 。 开放性是与封闭性相对的 ， 真正伟大的公司敢于打破自身的垄断地位 ， 从内部打破边界 ， 构建一个资源开放、互利共赢的生态系统 。 如果企业被历史性成功的惯性所包裹 ， 那么企业将停留在过去 ， 无法得到成长 。 用我自己的话说 ， 就是“早死早超生” ， 从内部颠覆自己 。
以腾讯和京东为例 。 腾讯早期被投资人称道的 ， 是它运用互联网工具构筑了社交生态系统 ， 并在此系统上创造出丰富的虚拟产品 。 在一段时期内 ， 封闭的生态能够增加用户黏性或提高转换成本 ， 从而帮助企业打造竞争壁垒 。
但是 ， 互联网的根本属性是共享、开放和包容 ， 企业尊重这种互联网精神 ， 才可以实现更高层次的创新 。 因此 ， 腾讯公司不断调整自己的发展战略 ， 并在我们的撮合下与京东结盟 。
这里蕴含的重要发现就是京东与腾讯的基因完全不同 。 每个公司都有自己的梦想和野心 ， 但是随着企业发展壮大 ， 就能知道自己什么能做好、什么做不好 ， 能够知道企业基因最终会呈现怎样的特质 。 表面上两家公司都可以做对方的事情 ， 但由于基因不同 ， 很多事情就成了掣肘 。
在与腾讯管理团队的一次交流中 ， 我们就提到这个“掣肘因素”：一直以来腾讯本质上在做虚拟商品 ， 并不涉及库存或盘点 。 但面对库存商品的时候 ， 腾讯需要拥有一系列生产、制造及供应链管理的能力 。
如果腾讯非要做电商 ， 基因里却没有库存管理能力 ， 那么它很难杀出重围 。 而京东的突出优势就在于能够创造并管理一套完整的订单生产、仓储管理、销售配送的生态系统 。 但是 ， 京东的基因里缺少“移动端” ， 偏偏电商的入口很大程度上在于“移动端” 。
恰好腾讯手里有移动端 ， 腾讯的社交、游戏等在移动端均得到了更好的发展 。 最终 ， 这两家卓越的企业在开放共赢的理念下 ， 通过开放、共享、融合 ， 共同打造了新型企业的“护城河” 。
因此 ， 在未来的商业逻辑中 ， 企业从求赢变成不断追求新的生长空间 ， 从线性思考变成立体思维 ， 从静态博弈变成动态共生 。
企业的“护城河”也不再用宽窄或者深浅来描述 ， 而是用动态的视角 ， 从趋势这个角度加以评定 。 企业的 “动态护城河”要始终围绕寻求新的发展方向、新的演进趋势来布局 。
开放、动态的“护城河”可能是理解价值投资最重要的门径 ， 当意识到企业拥有动态的“护城河”时 ， 投资人才能够真正理解企业创造价值的本质 。 某种程度上说 ， 持续不断疯狂创造价值的企业家精神 ， 才是永远不会消失的“护城河” 。
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