第五节 维修组织文化和维修组织
维修组织文化是国际上讨论的重要课题 。 维修组织是以组织文化为指引的 。
表2-5-1 ， 2-5-2 ， 2-5-3 ， 2-5-4给出了四类不同维修组织文化的比较 。
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表2-5-1. 功能导向和过程导向型组织的比较
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表2-5-2 专注于维修和专注于可靠性组织的比较
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表2-5-3 服务主导和合作主导型组织比较
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表2-5-4分工型组织和责任型组织
以上表格给出了不同组织的差异 ， 实际很少有如上所述绝对典型的组织 ， 在组织选择上我们给出以下原则 。
? 不同维修体系应该选择不同类型组织；
? 系统进步越依赖于灵活的信息和知识 ， 越应该选择过程导向型组织；
? 系统更需要合作文化 ， 则越需要选择合作主导型组织；
? 组织越关注宏观结构 ， 越倾向于选择专注于可靠性的组织；
? 一般而言 ， 最适合企业发展的就是最恰当的组织选择 。
总结国际上建立维修组织的基本原则 ， 大体可以归纳为以下几点 。
l 总经理领导下的经理或总工负责制
多数企业 ， 当最高领导重视设备管理工作时 ， 下面就会设置一个直属的维修经理 ， 以便他随时了解企业设备状态 。 其金字塔型结构如图2-5-1所示 。
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图2-5-1. 维修组织金字塔结构
l 管理、技术与经济三位一体原则
无论处于维修组织的哪个层次 ， 主管负责人都要遇到管理、经济和技术等方面问题 。 因为维修是任务导向的 ， 它必然涉及对人的管理；其工作对象是机器 ， 就会涉及技术；因为是费用有效的 ， 就需要设备经理具有经济头脑 。
l 扁平和窄细化的组织原则
组织发展潮流倾向于从多层次到少层次 ， 从多部门到少部门 。 为什么？少层次可以加快信息传递速度 ， 减少信息变形；少部门可以减少责任推诿 ， 提高工作效率 。
按照“多任务——多技能”的原则 ， 最好一家中型企业的维修管理部门层次不多于3层 ， 部门不多于3个 。
l 最佳管理幅度原则
即使是最聪明能干的领导 ， 能够管理的人数也是有限的 。 因此 ， 在保持组织扁平、窄细的前提下 ， 要注意管理者的管理范畴和幅度 。
l 保持最快信息反馈原则
为了正确决策 ， 组织领导要能够从各种信息源得到最快信息反馈 。 就像一个针孔 ， 很多线穿入其中 。 这些信息包括策略、计划、设备状态、维修团队、备件、财务、合作伙伴等 。
l 责、权、利分明原则
维修经理有指挥维修行动的权利 ， 分配维修资源的权利 ， 而且应该对结果负责 。 资源、责任、和权威性是相互平衡的 。 没有权利 ， 没有资源也就意味着没有责任 。
l 不拘一格 ， 因厂而宜原则
企业因行业不同 ， 装备密集程度不同 ， 设备分布不同 ， 规模不同 ， 自动化程度不同而千差万别 ， 组织结构应该充分考虑这种差异性 。
l 淡化边界 ， 专业覆盖 ， 短路管理原则
人们总在试图分清工作责任界限 ， 其实永远也划不清 。 就像足球比赛 ， 虽然有分工 ， 所有队员都不会拘泥于分工 ， 全体为着一个共同目标“攻入对方球门 ， 守住己方球门”的目标而努力 。 维修组织如足球队 ， 将是无与伦比的 。 我们主张一专多能；以工序重要度为导向的横向指挥和短路管理 。
l 管理重心下移原则
理念在管理体系中的作用也是十分显著的 。 传统管理中高层领导权利大、责任小；当代领导 ， 倾向于责任大、权利小；与之相反 ， 基层领导将被赋予更大权利 。 生产现场的执行层人员可以掌握更多资源来解决现场和设备问题 。
生产系统的组织变革是一个困难且敏感的问题 。 因为这不仅是简单的创新 ， 它还牵扯到某些人的利益 。 什么是变革的时机？当人们付出很大努力都不能使组织绩效得到明显改变 ， 就到了需要组织变革的时机 。 如图2-5-2所示 。
组织变革的目标之一是提升工作效率 ， 另外就是引进和导入新的理念和方法 。 这些新方法将引起组织如下的变化：
l 新维修管理系统会使MTTR改善；
l 卓越的人员培训和备件管理体系也将使MTTR改善；
l 良好的设备安装、调整、使用和维护 ， 将改善MTBF;
l 恰当的预防性维修策略和机会维修安排 ， 也将改善MTTR;
l 卓越的现场设备管理将改善OEE 。
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图2-5-2 组织变革时机
维修组织重组再造分为自我评价、原型研究和结果延伸三个阶段 ， 如图2-5-3所示 。
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图2-5-3 维修组织重组再造过程
维修组织设计是联系着维修任务、外部资源、价值流分析、自主维修状态、内部维修力量 ， 而且受到企业总体维修策略影响的系统思考过程 ， 如图2-5-4所示 。 维修组织设计的优劣将关系着企业的未来设备运行状况和维修费用 。
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图2-5-4 维修组织设计的系统思考
将资产维修整体作为流程处理 ， 维修功能的优化表现为图2-5-5所示信息流动的过程 。
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图2-5-5维修信息流动过程
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