人力资源主管|人力资源部主管关于人才的思考
企业的竞争 ， 归根到底是人才的竞争 ， 谁拥有人才优势 ， 谁就可能在竞争中取胜 。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才 ， 发展到今天 ， 造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才 ， 同时 ， 他们也造就了企业 。但是 ， 既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路 ， 就要用最短的时间来打造企业 。要实践我们公司的理念 ， 成就美好未来 ， 使企业立于不败之地 ， 加快人才的培养已成为当务之急 。我来到公司已整整一年了 ， 在工作实践中 ， 我越来越感到 ， 优秀人才对公司的发展何等重要 ， 我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式 ， 逼出了一些优秀管理人员；也极力推荐培养了一些优秀管理人员 ， 但深感人才培养跟不上企业发展的步伐 ， 我反思着 ， 是否我们在对人才的认识上有误区？是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置？是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了？我们有没有为他们创造好的条件？给他们提供表演的舞台？让他们有施展才能的机会？……作为总经理 ， 必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念 ， 加快人才队伍的建设 ， 这是我义不容辞的责任 。最近 ， 我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题 ， 初步的思路是 ， 制定一个“继任者培养计划” ， 从主管到总经理 ， 有条件都可推荐继任者 ， 这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单 ， 并为每一个继任者候选人写出一份发展计划 ， 通过岗位的转换和业务的扩展 ， 为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会 。如果这一思路大家认为能行得通 ， 我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：一、认识问题 。第一 ， 要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性 。首先不要片面地认为单位内部无合适人选 。要知道 ， 作为培养对象 ， 具备相应潜质的人才是有的 ， 只不过成熟度不同而已 ， 如果一个都没有 ， 就必须尽快从外部引进有培养前途的人选 ， 加快培养 ， 否则 ， 一遇在位者升迁或调任 ， 就会出现青黄不接的局面 ， 直接影响到企业的正常经营和发展 。第二、不要有“培养了下手 ， 增加了对手”的思想 。企业的竞争 ， 也是人才的竞争 ， 没有一成不变的位置 ， 自己不学习 ， 不思进取 ， 没培养下手 ， 照样有别人来取代你 ， 只要你能努力学习 ， 敢于超越自我 ， 徒弟提升了 ， 师傅也同样有提升的机会 。我认为 ， 要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件 。第三、不要用老眼光看人 ， 看这个不顺眼 ， 那个有多少多少毛病 。要知道 ， 人无完人 ， 想想你自己就十分完美？就是理所当然的领导者？我想 ， 主要是看别人的长处 ， 看别人的发展潜能 ， 我们应本着为了企业的发展这个大局 ， 对我们继任者候选人 ， 从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定 ， 缺点及时指出 ， 真心诚意地帮助他 ， 要扶上马送一程 ， 这才是正确的态度 。二、评估问题我们要拟定对继任者的评估标准 ， 杰克·韦尔奇提出的“四E”标准 ， 即Energy(活力) ， 要求个人精力充沛 ， 有行动的冲劲；Energizer(激励) ， 要求能调动和鼓励他人 ， 使组织的潜能发挥到淋漓尽致；Edge(敏锐) ， 要求应有竞争意识 ， 能敏锐地预测到内部环境的变化 ， 并做出相应决策；Execution(执行) ， 要求具备实施能力 ， 使预期目标变为现实 。当然 ， 韦尔奇的“四E”标准主要针对企业经理人 ， 要求较高 ， 我们可以根据不同的岗位对不同的人选 ， 从认识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力 ， 还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团 ， 必须接受集团的价值观要求等方面进行评估 。对于继任者的选拔 ， 可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式 ， 评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估 ， 总经理按照制定的评估标准评估 ， 高层领导由集团人才资源部和相关部门评估 ， 最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人 。三、培养问题在对候选人全面、客观评估基础上 ， 找出其弱项和工作中存在的问题 ， 采取相应的培养办法 。如有的人思想敏锐 ， 战略思考能力强 ， 但缺乏经验 ， 实施能力较弱 ， 那就有必要通过转岗式或挂职的办法派到一线 ， 给他一定的平台 ， 压担子 ， 让他在实战中增加才干；反之 ， 执行力强 ， 经验较丰富 ， 但缺少系统专业知识 ， 缺乏战略思考能力 ， 就要给他提供学习机会 ， 参加短训班、战略分析会、“头脑风暴” ， 提高他们的学习能力、思考能力；有的人专业技能强 ， 但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很棘手 ， 那就要强化他的人际技能 ， 这就要求我们各级领导当好教练 ， 在实际工作中多多给予指导 。总之 ， 无论是转岗、挂职还是升任某个职位 ， 一定要给他们授以相应的权力 ， 给他们压担子 ， 并给予三个月或半年的考察期 ， 暂时的薪资待遇不变 ， 成熟一个 ， 提拔一个 。我相信只要各级领导者切实承担起培养继任者候选人的责任 ， 企业就能建立一支人数众多的既有个人活力又能激励他人 ， 既能正确决策又有执行能力的人才队伍 ， 从而使我们的企业有旺盛的生命力 ， 使我们的企业立于不败之地 。
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