建筑先生设计院项目管理模式变革——你真的想清楚了吗？( 二 ) 随着设计行业市场成熟度逐渐

▌3. 为了留住成熟、核心人才而接触项目制
设计院的设计人员均为知识型员工，这类人员不仅期望在职场上获取足够的收入，更期望能获得成长的机会和展示自我能力与价值的舞台。 C单位作为本地老牌的设计院，在本地市场耕耘几十年，拥有很高的市场地位和声誉，但随着近些年，央企和知名国企设计单位分支机构的入驻，人员流失严重。 C单位分析认为主要原因是一二线员工薪酬矛盾的问题，但通过调研诊断分析，原因较为综合：C单位缺少明确的职业发展通道，设计人员以职称代替职级，缺少心理认可；工作十几年的员工和新员工固定薪酬差距很小，奖金分配规则一致，完全拼画图量，不满情绪滋生；C单位采用职能式项目模式，项目经理为带来项目资源的人，只管前期带来项目，按比例获取营销激励即可（更像营销人员），没有任何项目管理和收款责任，不少项目的收款责任落到了设计人员身上（回款才能核发奖金，在固定薪酬极低的情况下，设计人员被迫去催收），埋怨情绪加大；此时，外地知名企业高薪厚职邀约，人员流失严重。攀成德建议以优化项目管理体系为核心，配套优化薪酬、绩效和职业发展通道体系，以缓解内部矛盾、化解眼前危机和应对加剧的市场竞争。但C单位所在的区域过去市场化程度偏低，加上政策环境等因素，整体求稳，当前尚处于转企改制期间，大幅度调整管理机制，担心风险不可控，不愿多做变动。只能先局部优化薪酬体系，待进一步积蓄变革势能，再谋下招。
【建筑先生|设计院项目管理模式变革——你真的想清楚了吗？】在实践中，仍有很多企业在尝试探索项目制，甚至有企业已经建立起新的项目管理体系，但在执行落地过程中阻力过大，又退回原地。实例屡见不鲜，笔者认为，虽然推行项目制是被行业认可的趋势，但当前能真正能推行落地的单位，仍旧是小比例。推进项目制，难点还不在于机制和模式的具体调整和方案设计，而在于观念和理念的坚定，要谋定而后动。方案设计方面尚可依托外部专业咨询机构去完成，但推进项目制的决心只能自己给。设计单位需要从观念上充分认可并接受它，才能在配套体系调整和落地的过程中，克服阻力，获取期望的转型成效。

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